Aplicando Qualidade nos Processos para Aumentar o Faturamento em Hospitais

0208 – 05/08/2021

Eliminar a Perda “Debaixo do Tapete” com Transparência e Comprometimento é o Caminho

(*) todos os gráficos e tabelas são dados colhidos em projeto de consultoria entre 2019 e 2021

Há alguns anos a gente tinha alguma dificuldade em fazer os serviços de saúde entenderem o que deve ser feito para reduzir as perdas de receita e aumentar o faturamento:

· Isso mudou ... mas nem tanto ... até temos gestores que já têm discernimento para melhorar os processos de formação, auditoria, remessa e recursos de glosa de forma adequada ... mas isso está longe de ser a maioria;

· Muitos gestores mal preparados ... alguns que dizem que tem “1 século de experiência” no assunto ... infelizmente uma experiência que não “cabe mais” na realidade que vivemos ... que dominam processos que eram bons no passado, mas há muito tempo já não aderem mais a necessidade;

· E, também infelizmente, empresas ... diretores ... que ainda carregam o estigma de que faturar as contas é coisa do faturamento ... que o sistema faz tudo ... que o processo é bom mas as pessoas são ruins ... que o prontuário eletrônico resolve tudo ... essas coisas que “ficam no vácuo” deixando a receita “debaixo do tapete” !!!

Os gráficos mostram dados de uma experiência real ... de mais um projeto “para a coleção” ... coisa para se orgulhar:

· O gráfico de cima demonstra a evolução do faturamento (valor das contas de procedimentos de alta complexidade) no serviço no período de 18 meses do projeto;

· Os NDA’s formalizados no início dos projetos impedem de dar publicidade ao nome cliente ... que não fazia ideia do quanto estava perdendo mesmo utilizando um dos sistemas mais comuns que existem, com um nível de maturidade de implantação alto – muitas funcionalidades do prontuário eletrônico implantadas e integradas com as do faturamento ... mas mal utilizadas e parametrizadas !

Comecei aqui ilustrando a relação entre o aumento do faturamento e o volume de glosas:

· Como sempre, as glosas não desapareceram;

· Algumas centenas ... talvez alguns milhares ... de gestores já me ouviram dizer que “glosa zero” não é um bom sinal, ao contrário da narrativa de muita gente;

· Perceba no gráfico que estabelece a relação % entre as glosas e o faturamento que o projeto foi um sucesso e as glosas não desapareceram ... durante um tempo elas até cresceram e somente depois reduziram;

· Mas comparando o início e o final do período a redução foi pequena ... elas ficaram em um patamar muito próximo.

Em contas de alta complexidade, em um serviço que realiza uma gama muito grande de tipos de procedimentos, glosa é algo absolutamente normal:

· Porque diferente de produzir um carro, realizar uma cirurgia não é algo absolutamente padronizado ... os pacientes são diferentes ... as condições pré-existentes deles são diferentes ... o estado da doença no momento da internação é diferente ...

· As pessoas que realizam os procedimentos (médicos, enfermagem, fiso, fono, nutrição ...) são diferentes ... os insumos são diferentes ... e graças a Deus ... se fossem robozinhos fazendo tudo sempre da mesma forma a medicina não teria evoluído ... estaríamos engessando a perna inteira das pessoas por longos períodos;

· Usamos protocolos que são “cartas de intenção” ... que orientam a assistência ... mas o que é feito não corresponde exatamente a realidade, caso a caso;

· Como não é possível padronizar absolutamente tudo neste cenário, o erro de apontamento é absolutamente normal;

· E o erro pode ser para mais ou para menos ... o “para mais” é apontado pela auditoria do convênio, e o “para menos” é a perda financeira que se a estrutura interna não estiver preparada, “fica debaixo do tapete”.

O importante é compor a conta de forma padronizada:

· A pior coisa que um auditor de convênio quer é pegar contas do mesmo procedimento de um paciente e de outro e a formação delas ser completamente diferente ... isso, além de sinalizar desorganização, pode dar margem a suspeita de fraude;

· O serviço deve compor a conta com qualidade;

· Quando a conta começa a ser formada dentro de padrões de qualidade, a glosa pode até elevar, mas o serviço de saúde tem melhores subsídios para recursar a glosa, e resgatar o valor glosado;

· Como demonstram os gráficos ... elevou o nível de glosas durante um período, mas aumentou mais o resgate nos recursos, porque quando o serviço de saúde está desorganizado “não tem moral” para discutir com o auditor externo.

Aplicar qualidade neste cenário significa adotar a essência do termo qualidade:

· Fazer sempre da mesma forma, evitando erros que produzem defeitos e geram, entre outras coisas, retrabalho;

· Implantar checklists de apoio para que as áreas assistenciais sejam submetidas ao “mínimo da vergonha” de terem que ficar fazendo apontamento “em pauzinhos” de quantas agulhas e seringas utilizou para fazer um procedimento;

· Checklists associados a kits de faturamento que representem a realidade, sem jamais tender para lançar a mais “para ver se passa”;

· E kits que tenham suporte aos POP’s (procedimentos operacionais padronizados) da própria área assistencial, que permitem que o auditor interno, o faturista, ou seja lá quem for que interage com o auditor externo para discutir a glosa tenha subsídio adequado que represente como os procedimentos são feitos no serviço.

Os gráficos ilustram a evolução neste projeto:

· Perceba que conforme os checklists vão sendo desenvolvidos baseados na realidade (gráfico da direita), além de aumentar o resgate das glosas, ainda reduzem o tempo necessário para fechamento e apresentação das contas para a fonte pagadora (gráfico da esquerda);

· A qualidade vai aumentando, e o resultado vai sendo obtido ... no início é necessário um empenho maior dos envolvidos para desenvolver  os checklists ... mas depois isso “infecta os envolvidos” de modo que passa a “fazer parte do DNA” da equipe;

· Quando a gente percebe que isso ocorreu ... que os envolvidos perceberam a sua importância na cadeia de valores, e abraçam a métrica de simplificar não só “a sua parte” mas também a dos outros, o projeto deu certo ... e “não precisa de torcida” para que dê resultado ... vira simples “causa e efeito”, e os números são a evidência !

Este hospital não aumentou seu volume de atendimentos / procedimentos:

· Foi muito especial para mim, mais do que algumas dezenas de outros com o mesmo foco, porque ocorreu durante a pandemia, onde o volume geral de procedimentos até reduziu;

· Como então aumentou o faturamento ?

· Aumentou porque o ticket médio (valor médio) das contas aumentou, como mostra o gráfico de baixo;

· E o aumento, embora tenha sido muito bom (+ de 20 %) para um período tão curto, nem necessita ser gigante ... como ele se junta ao aumento no resgate das glosas (gráfico da direita), boa parte do que era glosado “e virava um mantra” para deixar de ser faturado, volta a fazer parte das contas com evidências adequadas;

· Sempre com o foco de demonstrar com transparência o fato das contas estarem representando a realidade, e não “um me engana que eu gosto”;

· E com isso o resultado geral foi fantástico !

Bem ... não se consegue isso:

· Dentro de um único departamento (o faturamento, a auditoria ...);

· Simplesmente mudando um sistema e/ou os processos;

· Simplesmente mudando as pessoas ... as consideradas “resistentes”, as consideradas “fracas” ...

Este tipo de projeto só tem chance de dar certo quando os envolvidos se envolvem a ponto de se comprometerem ... e isso inclui:

· Interferir o mínimo possível na área assistencial, especialmente nos seus registros próprios (prescrição, evolução, plano de cuidados) ... e ao mesmo tempo fazer as áreas assistenciais entenderem a necessidade e retirar deles o máximo possível de atividades humilhantes de preencherem formulários eletrônicos ou em papel que não tem nada a ver com tratar pacientes. Isso passa até por dar treinamento para estas áreas sobre conceitos básicos das regras para formar contas no SUS e na Saúde Suplementar. Se a cada evento eles recebem uma sinalização diferente de um erro, sem ter a visão geral de como funcionam as coisas, agem como qualquer pessoa agiria: de forma reativa e não proativa;

· Produzir indicadores que sinalizem para a área comercial sobre o que deve e/ou pode ser ajustado nos contratos ... o comercial que diz que está ali para vender e o resto não é da sua alçada já não tem mais espaço nos serviços de saúde ... o comercial deve funcionar como uma “peça na engrenagem” interna como todas as demais áreas;

· Dar conhecimento à área de qualidade que a empresa necessita que POP’s não tenham foco apenas assistencial ... é imprescindível que também sejam suporte para faturar e discutir com auditores externos. A enfermagem por exemplo, já sabe o que fazer mesmo sem o POP ... o faturamento e auditoria não sabe o que é feito sem o POP;

· Mudar o perfil doa auditores internos que se vangloriam de apontar erros ... o auditor interno deve atuar como facilitador, para mudar os processos que produzem o erro ... o “rei do apontamento do erro”, o que produz estatísticas de quantos erros apontou mês a mês – este o hospital não necessita ... o auditor que procura entender porque o erro existe e se integra para auxiliar na melhoria do processo para que o erro deixe de ocorrer – este o hospital necessita muito;

· E, principalmente, mudar a visão do faturista que não interage adequadamente com as demais áreas ... ele deve ser o principal articulador para que as coisas mudem ... jamais um indivíduo que fica reclamando que os outros não colaboram, que o convênio “é sacana”, que os auditores “são intransigentes” ... a sua missão principal é engajar os demais, e não “espalhar a rodinha” toda vez que “chega na copinha” para tomar um café !

Algumas pessoas ainda criticam quando estes projetos dão certo aumentando o ganho dos hospitais ... é sempre bom lembrar:

· A figura sinaliza em vermelho um elemento principal que é a ética e a transparência;

· Se o projeto for baseado em cobrar aquilo que o sistema de financiamento permite ... não é criminoso ... não é antiético ...

· Isso serve tanto na saúde suplementar como no SUS;

· Se o serviço de saúde obtiver remuneração justa, sem querer roubar, sem querer enganar ... vai prestar serviço de melhor qualidade para quem mais necessita: o paciente;

· Porque não se faz medicina sem dinheiro ... porque se a remuneração não é justa ... se o que é pago não é condizente com o gasto necessário para que seja feito ... não tenha dúvida: a qualidade assistencial é comprometida.

Nenhuma organização em qualquer tipo de segmento de mercado sobrevive se não for remunerado adequadamente pelo produto que entrega:

· E em hospitais esta realidade é absolutamente igual ao que ocorre em qualquer tipo de empresa;

· Hospital é uma empresa como outra qualquer, que necessita pagar o salário dos funcionários, pagar os fornecedores, pagar os parceiros de negócio (médicos, serviços complementares) ...

E independente de ser público ou privado, filantrópico, benemerente ou sociedade com fins lucrativos, necessita ter lucro:

· Sem lucro não é possível dar manutenção adequada nas instalações, adquirir insumos de qualidade, pagar as cada vez mais elevadas “contas” de energia, água, lixo ...

· Sem lucro não é possível investir na capacitação das pessoas, na modernização dos equipamentos, no desenvolvimento de técnicas que dão melhores resultado para os pacientes ...

Respeitando a ética e trabalhando de forma transparente para compor e faturar as contas, o lucro não é o objetivo ... acontece naturalmente como ocorre em qualquer empresa adequadamente profissionalizada, de qualquer segmento de mercado !!

Está aberto o processo seletivo para inscrição no curso de média duração da Jornada da Gestão em Saúde (40 horas).

Informações na página     www.jgs.net.br     ou pelo canal    contato@escepti.com.br  !

Uma mentoria prática sobre negócios na área da saúde pública e privada ... um conteúdo exclusivo e um material didático sem similar !!!

Este endereço consta na lista porque em algum momento houve relacionamento com o autor em consultorias, seminários, cursos ou outra atividade profissional

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Sobre o autor Enio Jorge Salu

Histórico Acadêmico

· Formado em Tecnologia da Informação pela UNESP – Universidade do Estado de São Paulo

· Pós-graduação em Administração de Serviços de Saúde pela USP – Universidade de São Paulo

· Especializações em Administração Hospitalar, Epidemiologia Hospitalar e Economia e Custos em Saúde pela FGV – Fundação Getúlio Vargas

· Professor em Turmas de Pós-graduação na Faculdade Albert Einstein, Fundação Getúlio Vargas, FIA/USP, FUNDACE-FUNPEC/USP, Centro Universitário São Camilo, SENAC, CEEN/PUC-GO e Impacta

· Coordenador Adjunto do Curso de Pós-graduação em Administração Hospitalar da Fundação Unimed

Histórico Profissional

· CEO da Escepti Consultoria e Treinamento

· Pesquisador Associado e Membro do Comitê Assessor do GVSaúde – Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde da EAESP da Fundação Getúlio Vargas

· Membro Efetivo da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares

· CIO do Hospital Sírio Libanês, Diretor Comercial e de Saúde Suplementar do InCor/Fundação Zerbini, e Superintendente da Furukawa

· Diretor no Conselho de Administração da ASSESPRO-SP – Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação

· Membro do Comitê Assessor do CATI (Congresso Anual de Tecnologia da Informação) do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getúlio Vargas

· Associado NCMA – National Contract Management Association

· Associado SBIS – Sociedade Brasileira de Informática em Saúde

· Autor de 12 livros pela Editora Manole, Editora Atheneu / FGV e Edições Própria

· Gerente de mais de 200 projetos em operadoras de planos de saúde, hospitais, clínicas, centros de diagnósticos, secretarias de saúde e empresas fornecedoras de produtos e serviços para a área da saúde e outros segmentos de mercado