Comprar ou desenvolver sistemas na área da saúde depende do modelo de negócios

0280 – 09/06/2022

Referências: Geografia Econômica da Saúde no Brasil e Jornada da Gestão em Saúde no Brasil

Errar na escolha pode inviabilizar desde o acolhimento do paciente, até a viabilidade de contas tipo pacote

(*) todos os gráficos e ilustrações são partes integrantes do Estudo Geografia Econômica da Saúde no Brasil e do material didático dos cursos da Jornada da Gestão em Saúde e da Escepti

Empresa que atua na área da saúde e considera somente o “tech-niquês” como parâmetro para definir se compra ou desenvolve os sistemas de gestão “erra no atacado”:

· E o erro não tem como consequência apenas custos maiores ou menores na gestão própria da TI ...

· ... coloca em risco o negócio !

A pergunta fundamental não é “comprar ou desenvolver”:

· Esta é a pergunta que induz ao erro ... se for a primeira pergunta a ser feita;

· Para empresas que não atuam no mercado de TI, TI “é meio” ... “não é fim” ... não baseamos o negócio nela !

· Então esta pergunta vem na sequência da pergunta, ou das perguntas, “que norteiam” o modelo de negócios da empresa;

· O que ela necessita de TI essencialmente para atingir seus objetivos estratégicos ... os que foram definidos no planejamento estratégico a partir do momento que sua missão, visão e valores ... vêm obrigatoriamente antes !

Primeiro pensamos se queremos, por exemplo:

· Ser reconhecidos essencialmente pela eficiência dos nossos processos e/ou se nossos processos precisam ser herméticos a ponto do nosso produto ser absolutamente padronizado ... como o McDonalds, por exemplo, onde o lanche tem um padrão de qualidade que garante que o Big Mac seja exatamente igual em qualquer das suas lojas;

· Ou maximizar o acolhimento do cliente e/ou flexibilizar o produto de modo que ele participe do processo de produção e entrega do produto ... como na Subway, por exemplo, onde cada lanche é diferente dependendo do que o cliente escolhe, a cada vez que ele interage com a loja;

· Ou dar foco nos controles financeiros permitindo, por exemplo, que os demais processos ... os de produção e atendimento ao cliente ... sejam feitos a partir de sistemas auxiliares ... de controles paralelos ... porque a margem de lucro é pequeniníssima e um erro de controle pode ser fatal.

Depois, ainda antes do comprar ou desenvolver, avaliamos se a nossa estrutura interna de gestão tem competência para desenvolver processos ou não:

· Não é fácil compor equipes de gestão que sejam tão competentes em gerir os processos existentes como em desenvolver novos processos ... ajustar processos existentes não é “vocação” que permeia todas as pessoas !

· Na área da saúde isso é “menos fácil” ainda porque temos uma infinidade de processos que integram áreas assistenciais, com os da retaguarda assistencial e com os da retaguarda administrativa ... a maioria dos gestores são especialistas em um dos 3 tipos de visão, mas tem baixa capacitação nos outros 2;

· E é “menos fácil ainda” na área da saúde integrar gestores com formações multidisciplinares (médicos, enfermeiros, engenheiros, administradores, farmacêuticos, nutricionistas, zeladores ...) para discutir processos ... são “cabeças” completamente diferentes, se é que me entende !

Depois, novamente antes de perguntar “compra ou desenvolve”, avaliamos se os nossos processos atuais estão adequados ou não, tanto para o controle da sustentabilidade, como em relação ao produto que o concorrente está entregando aos clientes:

· Clara e abertamente avaliar se temos problemas com os processos, sob o ponto de vista interno ... se empenhamos tempo desnecessário de mão-de-obra em coisas que poderiam ser informatizadas;

· Clara e abertamente avaliar se nossos processos estão nos fazendo entregar um produto de qualidade / aceitação inferior em relação ao nosso concorrente;

· E, é claro, se o nosso resultado operacional está chegando ao ponto de ser prejudicado pelos nossos processos. 

Tudo isso vai definir se podemos arriscar a discutir melhoria de processos informatizados dentro da empresa, dentro daquilo que chamamos de “melhores práticas” ... se não temos “o menor cacoete” para se aventurar nisso a decisão fatalmente será adquirir o sistema.

Caso contrário, vamos ao mercado para ver o que existe:

· Se existe solução pronta para a necessidade;

· E, principalmente ... mas muito principalmente mesmo ... se o fornecedor tem condições e interesse em desenvolver coisas específicas para as nossas necessidades;

· São coisas completamente diferentes: o que eles têm, o que nós necessitamos, e como ocorrerá a eventual “customização” do que existe para aderir a nossa necessidade ... se ele tem potencial para isso ... e quanto custa !

Esta postura pode até definir que a melhor opção é comprar uma parte e desenvolver outra ... sob o ponto de vista do que é melhor para o negócio é uma opção muito viável em diversos cenários sim !!

A “regra que diz” ou compra ou desenvolve é pura narrativa de quem se interessa em vender ou desenvolver ... dos aficionados do “compra futebol clube” ou do “desenvolve futebol clube” ... são raríssimos os casos de muito sucesso em que só existe uma coisa ou outra na empresa ... mas muito muito muito raros !!!

Por exemplo ... tem uma operadora que teve um pouco da sua imagem “arranhada” recentemente, por outras razões, que reconhecidamente por quem é do ramo tem o melhor sistema de gestão de atendimento de pacientes conhecido no Brasil:

· Várias das recepções de seus serviços não têm o tradicional balcão com um milhão de recepcionistas, cada um na frente de um computador, distribuindo senhas para as pessoas ficarem sentadas esperando para fornecer documentos para serem escaneados pela milésima vez ... assinando guias inúteis ... e esperando que o recepcionista fique fazendo coisas administrativas do atendimento na sua frente;

· Nestas recepções o processo foi definido de forma que tudo que é possível fazer antes do paciente chegar é feito ... e todos os documentos já fornecidos antes não são requeridos novamente;

· Então ao invés de um “zilhão de baias” tem um ou dois totens ... reduz o tempo de atendimento, o cliente agradece, e reduz o custo, os donos agradecem !

O prontuário eletrônico está bem resolvido, os módulos de telemedicina e registro das interações físicas são amigáveis para os médicos, o beneficiário tem um “portfólio” de produtos interessantes pela Internet que vão desde o agendamento “on-line” até os resultados de exames de imagens, com as imagens.

Ela tem um sistema próprio:

· Tomou esta decisão porque as perguntas iniciais definiram o atendimento ... o acolhimento ... como prioridade em relação ao resto ... ser reconhecido por prestar uma assistência diferenciada ... é claro que a “parte técnica” eu não tenho a menor condição de julgar, porque não tenho formação assistencial e faço questão absoluta de sempre que possível deixar isso muito bem claro;

· A questão é: se voce quer ser diferente dos outros ... dos concorrentes ... a chance de conseguir isso usando o mesmo sistema que os outros naturalmente é “muito próxima de zero” !!

· Então, se tivesse adquirido um sistema utilizado por outros serviços (conheço um pouco de cada um dos grandes existentes, pela longa experiência na área), teria que se adaptar a ele ... seus processos seriam “uma mesmice só”;

· E isso é líquido e certo: o fornecedor (qualquer deles) não teria motivação alguma para customizar o sistema da forma como a operadora queria porque não ia aderir a sua carteira de clientes;

· Na hora da venda até diria que podia fazer tudo ... mas na prática ... na prática sabemos o que acontece: “num dá isso” ... “num dá aquilo” ... “por que voce não faz assim ?” ... “todo mundo faz assim por que voce quer inventar ?” !

Tenho a oportunidade de comentar este caso desta operadora tanto porque prestei consultoria para ela há alguns anos atrás (gestão de custos ... não cálculo de custos), como também porque atualmente sou beneficiário dela ... ninguém me contou o caso dela ... vivenciei profissionalmente os “preâmbulos” da sua vocação em ser diferente, e agora experimento também como cliente ... sempre dá um certo orgulho, embora de forma bem tímida é verdade, ter contribuído com algo, e agora de forma mais intensa estar “recebendo o produto” !

Tudo que discutimos em cursos e consultorias sobre gestão de custos (gestão e não cálculo – controle dos custos e não apuração de custos) está aplicado “de montão” nela ... dá gosto de ver ! ... reduz custo ao mesmo tempo que melhora o atendimento, o acolhimento e a assistência dos beneficiários e acompanhantes !!

Um sistema próprio que é o diferencial do negócio !!!

Estamos acostumados a ver “não aderências” de sistemas que restringem a adoção de modelos de remuneração:

· Aderência às necessidades das negociações de pacotes é uma das “não aderências campeãs”;

· As necessidades para a definição dos pacotes em operadoras de planos de saúde ... as necessidades para análise de viabilidade da oferta de pacotes das operadoras nos hospitais ... são mais do que conhecidas pelos gestores envolvidos na negociação “nos dois lados da mesa”;

· Mas os sistemas dificultam isso ... vemos isso na prática nos projetos de consultoria e discutimos isso em aulas e cursos ... os cursos de julho da Jornada da Gestão em Saúde tem foco neste tema, diga-se de passagem;

· A conta pacote é apenas uma forma de apresentação ... a conta real do paciente no hospital deve espelhar os consumos de cada atendimento, independente da forma como a conta será apresentada.

O processo de formação da conta deve sempre manter registro detalhado da conta da forma como ela seria se fosse enviada de forma aberta para que o hospital possa utilizar estes registros para uma infinidade de outros controles, inclusive as análises futuras ... se no futuro as contas abertas de um procedimento estiverem misturadas com as contas tipo pacote sem a possibilidade de analisar os detalhes de consumo dos pacotes vendidos o hospital perde completamente a possibilidade de análise de viabilidade;

· Da mesma forma na operadora, se ela receber somente a conta pacote, sem os itens que na realidade compuseram a conta, ela perde ao longo do tempo a possibilidade de definir adequadamente os pacotes ... perde a possibilidade de avaliar os reajustes;

· E tem “um monte de sistema de gestão”, tanto dos hospitais como das operadoras, que não aderem a esta necessidade fundamental para o adequado desenvolvimento dos projetos de pacotes !

· Quando a gestão necessita de informações da conta original para uma coisa, e da conta fechada para outra: “festival de não dá isso” ... “não dá aquilo” ...

Em hospitais, por exemplo, o tratamento das glosas das operadoras exige processos muito diferentes dependendo da relação comercial que cada um deles têm com cada operadora:

· A maioria absoluta dos sistemas controla o lançamento até virar glosa e classificá-la como procedente ou improcedente, e alguns deles com módulo de recurso ... somente em relação a isso os sistemas já têm limitações importantes ... é raro ver um hospital que não necessite de um controle paralelo e/ou complementar para trabalhas este ciclo glosa/recurso;

· Os “processos integrados” de faturamento e estoque dos sistemas utilizam mais “gesso” do que o médico utiliza para “imobilizar politraumatizados” ... breca aqui, não pode mais fazer isso, tem que voltar para fulano fazer aquilo senão “não dá” ... ‘não pode senão” ... os gestores lidam com respostas de OS’s (se é que me entende) que no início do primeiro parágrafo a gente sempre sabe qual a palavra estará estampada: “não” !

· Outros processos fundamentais para hospitais na maioria dos sistemas ou é inexistente em muitos sistemas ...

· ... fala sério ... quem desenvolveu deve ter “cabulado todas as aulas de processos” de todos os cursos que fez – são, me desculpe o termo, controles ridículos em relação à necessidade para adequada reversão de lançamentos e/ou adequado registro das perdas;

· São módulos tão absurdamente não aderentes que todo o controle efetivo das reversões e perdas acabam no Excel ... “velho Excel de guerra” ! ... e uma montanha de papel ... haja papel !

Já cansei de acessar sistemas de glosas em operadoras:

· A maioria absoluta tem detalhes do detalhe do detalhe das glosas pós remessa, que são a minoria;

· A maioria absoluta não tem nenhum registro das glosas pré remessa, que são a maioria;

· E nenhum dos que vi tem registro de itens glosados administrativamente, acatados, mas que foram utilizados ... reais ... itens que não compõem a base de dados analítica de composição real das contas apresentadas pelos prestadores – o prejuízo gerencial disso é imensurável !

A não aderência dos sistemas em estruturas organizacionais tão diferentes acaba, em muitos casos, piorando muito os controles ... o sistema gera processos caros e morosos:

· Esta ilustração demonstra fragmentos de controles paralelos em hospitais que têm ... todos eles ... os módulos de sistemas bem famosos à disposição;

· O “reinado dos garranchos e pauzinhos impera” ... os mesmos processos dos sistemas que eventualmente foram implantados com sucesso em outros hospitais, “não existe Cristo” que faça aderir neles !

Para exemplificar (lá vem história) ...

· Faz alguns meses que em um cliente que perdia mais tempo excluindo e incluindo lançamentos de medicamentos e descartáveis nas contas propus desligar a integração do módulo de estoques/farmácia com o módulo de faturamento e lançar tudo à mão com base em POPs e Kits (quantas vezes foi necessário propor isso ... só Deus sabe !);

· O faturamento, que se acostumou a fazer desta forma há anos, provocou uma reunião com a empresa fornecedora do sistema para me explicar que o sistema era bom, e que seria um absurdo lançar manualmente o que o sistema pode fazer automaticamente ... como se eu não soubesse o que eles queriam me dizer ... faz parte !!

· Então expliquei ao analista do fornecedor que o hospital estava gastando mais mão-de-obra e papel excluindo tudo (que estava errado) que estava sendo lançado automaticamente, para depois lançar tudo de novo (o certo), do que gastaria se apenas lançasse o certo manualmente;

· Como o analista insistiu que se todos fizessem tudo no sistema de forma correta, assim as contas estariam 100 % certas, para não perder tempo discutindo aquilo com ele e com uma equipe que acreditava que ia apertar um botão e o sistema ia faturar as contas sem qualquer tipo de erro, e sem nenhum trabalho ... nem insisti ... apenas pedi para que dessem um prazo para que “esta maravilha” acontecesse naquele hospital !

· Abrindo parênteses ... quando a gente pede um prazo, todo mundo passa a olhar pra gente como se fosse a “encarnação do capeta” ... sabe como é ?

· Bem, o prazo inicial de 60 dias ... os 60 dias que eles deram ... que eles deram ... já passou há meses ... hoje tem “mais pauzinhos desenhados em papel” do que tinha antes ... antes era somente no Faturamento ... agora é também na Farmácia e até em Postos de Enfermagem nas Unidades de Internação ... é o que acontece quando se tenta forçar um processo informatizado que “não cabe” ... o efeito invariavelmente costuma ser o contrário – piora !

As vezes propositalmente por parte dos fornecedores ... boa parte da não aderência é o “cartão de visitas” para vender BI (Business Intelligence) ... um BI que não é BI:

· É uma ferramenta, ou módulo, que permite análises da base de dados do próprio sistema de gestão;

· Não é uma ferramenta que permite análises que mesclam a base de dados do sistema de gestão, com os sistemas complementares, e com bases de dados externas ... somente a BD do ERP;

· Atualmente é praticamente impossível pensar em BI em saúde sem considerar bases de dados públicas do IBGE, CNES, DATASUS e ANS.

BI em saúde, uma área em que planejar processos assistenciais, comerciais e de retaguarda administrativa dependem de fatores epidemiológicos de amostras (perfil epidemiológico de carteiras) ... é absolutamente necessário:

· Como precificar preço de plano de saúde sem integrar dados de operadoras e beneficiários de planos ?

· Como precificar procedimentos cirúrgicos sem integrar dados abertos de contas da ANS (contas) e do SUS (AIHs) ?

O que fica desta discussão toda é o que foi introduzido lá no início do texto:

· Não é possível classificar os sistemas existentes sem considerar no que aderem a nossa necessidade;

· Pode existir uma Ferrari linda e maravilhosa que não serve para colocar as compras em um porta-malas ...

· ... ou existir uma picape cabine dupla gigante onde a gente pode colocar todas as compras do ano todo na caçamba que não cabe na nossa vaga da garagem do prédio !

Por isso não se questiona se devemos comprar ou desenvolver sistemas em hospitais, operadoras de planos de saúde, secretarias de saúde ...  não se questiona isso antes de responder o que queremos, e quais são as nossas competências operacionais e de gestão ... o nosso cenário específico, que na saúde tem muita chance de ser diferente dos demais:

· Partir da premissa inicial de que a melhor prática é sempre comprar porque traz melhores práticas para a empresa ... ou sempre melhor desenvolver porque será mais aderente à necessidade ... ou sempre é melhor comprar e complementar com desenvolvimento interno para “não radicalizar” a questão ...

· ... qualquer destes “pré-conceitos” na área da saúde é um grande erro, que pode custar muito mais caro do que as licenças de uso ... ou o salário da equipe interna de desenvolvimento !

Não é na essência uma discussão “tech-niquês” ... é uma discussão de viabilidade do modelo de negócios da empresa !

Conheça os cursos da Jornada da Gestão em Saúde  www.jgs.net.br !

Conheça o estudo Geografia Econômica da Saúde no Brasil, e os seminários temáticos     www.gesb.net.br !

Confira a lista de milhares de profissionais que já participaram das capacitações da Escepti em   www.escepti.com.br/certificados

Informações adicionais sobre cursos e consultoria em gestão na área da saúde     contato@escepti.com.br !

Sobre o autor Enio Jorge Salu

Histórico Acadêmico

· Formado em Tecnologia da Informação pela UNESP – Universidade do Estado de São Paulo

· Pós-graduação em Administração de Serviços de Saúde pela USP – Universidade de São Paulo

· Especializações em Administração Hospitalar, Epidemiologia Hospitalar e Economia e Custos em Saúde pela FGV – Fundação Getúlio Vargas

· Professor em Turmas de Pós-graduação na Faculdade Albert Einstein, Fundação Getúlio Vargas, FIA/USP, FUNDACE-FUNPEC/USP, Centro Universitário São Camilo, SENAC, CEEN/PUC-GO e Impacta

· Coordenador Adjunto do Curso de Pós-graduação em Administração Hospitalar da Fundação Unimed

Histórico Profissional

· CEO da Escepti Consultoria e Treinamento

· Pesquisador Associado e Membro do Comitê Assessor do GVSaúde – Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde da EAESP da Fundação Getúlio Vargas

· Membro Efetivo da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares

· CIO do Hospital Sírio Libanês, Diretor Comercial e de Saúde Suplementar do InCor/Fundação Zerbini, e Superintendente da Furukawa

· Diretor no Conselho de Administração da ASSESPRO-SP – Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação

· Membro do Comitê Assessor do CATI (Congresso Anual de Tecnologia da Informação) do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getúlio Vargas

· Associado NCMA – National Contract Management Association

· Associado SBIS – Sociedade Brasileira de Informática em Saúde

· Autor de 12 livros sendo 3 pela Editora Manole, Editora Atheneu / FGV e demais em edições próprias para download gratuito nas páginas dos modelos

· Gerente de mais de 200 projetos em operadoras de planos de saúde, hospitais, clínicas, centros de diagnósticos, secretarias de saúde e empresas fornecedoras de produtos e serviços para a área da saúde e outros segmentos de mercado