Integração e Gestão do Tempo - Prioridades da Administração Hospitalar

0378 – 06/02/2024

Ref.: Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, Geografia Econômica da Saúde no Brasil e Jornada da Gestão em Saúde no Brasil

Alta complexidade exige compartilhamento organizado das responsabilidades, e redução do desperdício de tempo

(*) todos os gráficos e ilustrações são partes integrantes do Estudo Geografia Econômica da Saúde no Brasil e do material didático do Programa Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, dos cursos da Jornada da Gestão em Saúde e da Escepti

Neste início de ano fui convidado para ministrar aulas de administração hospitalar em turmas de pós-graduação na Faculdade do Einstein:

· Além de uma grande honra, que como sempre agradeço a oportunidade para as Profa. Glauce Roseane de Almeida Brito ... muito obrigado ! ...

· ... este convite foi “emblemático” para mim porque coincidiu com o recebimento periódico de direitos autoriais do meu primeiro livro (Administração hospitalar no Brasil), editado em 2012, e até hoje (11 anos depois), mesmo com alguns capítulos já desatualizados em relação às práticas de mercado, ainda é, graças a Deus, bem procurado;

· É fato que ele é bem procurado porque não existe outro título que tenha o mesmo foco de conteúdo, discorrendo sobre estrutura organizacional, processos, indicadores ... de forma mais pragmática e operacional, do que interpretativa ... existem vários outros títulos, muito bons diga-se de passagem, mas não com este foco.

Nas aulas, como no livro, duas das principais sugestões que sempre recomendo aos administradores hospitalares ...

Primeira:

· Hospital é um universo de especialidades profissionais;

· Pessoas que estudam anos em disciplinas completamente diferentes (médicos, enfermeiros, engenheiros, contadores ...) que têm foco profissional e de resultados completamente diferentes (assistência ao paciente, tecnologia, zeladoria, finanças, relacionamento ...);

· Portanto, o melhor administrador é o que respeita todas estas especializações profissionais, porque cada uma delas é importante para o funcionamento dos hospitais ... não existem por acaso ... muito pelo contrário ... foram sendo incorporadas porque a atividade hospitalar foi evoluindo, se profissionalizando e exigindo especializações diversas;

· Cada um desses tipos de profissionais domina uma área de conhecimento que geralmente é meio que desconhecida das demais ... cada um até pode pensar que tem noção sobre as demais ... mas geralmente não tem;

· A gente exemplifica dizendo que o cirurgião, que lidera o ato cirúrgico ... que é “o Rei do Centro Cirúrgico” ... na maioria absoluta das vezes não tem a menor noção das coisas que são necessárias e são feitas para que ele entre na sala e tenha tudo o que necessita para realizar a cirurgia ... ele domina o ato cirúrgico, mas não o que envolve a disponibilização da infraestrutura para que o ato cirúrgico ocorra ...

· ... da mesma forma que o enfermeiro, o farmacêutico, o nutricionista ... que dominam as rotinas de cuidados dos pacientes na sua área de conhecimento, desconhecem a técnica adequada do médico no diagnóstico e na definição da conduta, que envolve aspectos gerais de todas as especialidades, que o médico domina e “prescreve” !

· O administrador hospitalar bom é aquele que consegue “envolver e integrar” estes profissionais para formar a base de informação necessária para a melhor tomada de decisão ... com parâmetros multidisciplinares ... interferindo o mínimo possível no que eles fazem, e ao mesmo tempo entendendo o máximo possível ... dentro das suas limitações de formação e experiência profissional que, evidentemente, tem mais foco administrativo do que assistencial !

Segunda:

· A figura ilustra uma coisa básica quando se fala em hospital: a maioria das coisas importantes que se tem para fazer não pode esperar !

· A frase com indicações subliminares serve para qualquer coisa que a gente faça na vida... profissional, pessoal ... qualquer coisa que se faça seja lá o que for ... mas “cabe como uma luva” quando falamos de administração hospitalar;

· Se deixar para depois ... invariavelmente vai esquecer ... ou vai pensar em fazer depois que um evento adverso ocorreu ... e já não adianta mais nada fazer;

· A sugestão é aplicar na essência os conceitos do Lean (reduzir os 7 desperdícios), as melhores técnicas do Lean (Kaizen, Kanban, Monomossu, Poka Yoke, 5S ...), em especial a que se relaciona mais diretamente à figura (just in time) !

Sem organizar a gestão de forma profissional, o que se desperdiça de recursos em hospitais ... o que se gera de eventos adversos ... o que se perde com a desorganização e o desperdício de tempo ... acaba obrigando muito mais esforço do que se empenharia para organizar e economizar tempo:

· Modéstia à parte, é testemunho de quem já teve a oportunidade de atuar profissionalmente em projetos em mais de 200 hospitais ... não é uma declaração de alguém que acha alguma coisa a este respeito ... é uma declaração de quem vivenciou uma infinidade de ambientes, alguns muito bem geridos, alguns pessimamente geridos, especialmente em função da observação ou não destas duas premissas;

· É claro que as sugestões para uma boa gestão hospitalar não são apenas estas duas;

· Gestão hospitalar é um dos ramos de maior complexidade da administração ... se não for o mais complexo !

· Particularmente, tendo atuado (ainda atuo) em projetos em diversas empresas fora do segmento hospitalar, nunca conheci alguma em que a administração seja mais complexa do que a hospitalar ... e olha que tive (e ainda tenho) a oportunidade de atuar em indústria, seguradoras, empresas de comunicação, construtoras, editoras ...

· ... não conheço segmento da administração que envolva mais parâmetros e mais complexidade do que a administração hospitalar ! ... não é “puxar a sardinha” para a minha especialização ... é fato que qualquer profissional que tem contato com ela afirma, chegando a chamar de “insana” ... eu chamo de “fantástica” !

A maioria das pessoas ainda pensa que o problema da má gestão hospitalar se deve simplesmente a um organograma inadequado:

· Pessoas pensam que se aplicar aqui neste hospital o mesmo organograma daquele “hospital famoso” tudo se resolve;

· Completamente errado: o organograma deve estar aderente ao contexto em que o hospital está inserido, que pode ser extremamente diferente do “hospital menina dos olhos” de quem defende a tese;

· Como o próprio nome sugere, organograma se refere a forma de organização em representação gráfica ... e a organização depende fundamentalmente do que se quer ... e do que se tem para organizar !

Duas razões fundamentais para esquecer isso definitivamente:

· A geografia econômica da saúde da região em que o hospital atua define necessidades organizacionais específicas para ele. E a geografia econômica da saúde não se restringe aos aspectos “territoriais” ... a geografia da saúde é como a geografia geral, inserindo aspectos da “população”, como nível econômico, aspectos culturais ... sociais;

· Um hospital não pode atuar em um determinado cenário que tem “economia, cultura própria e classes sociais” da mesma forma como o outro atua, porque podem ser “vizinhos de parede” e oferecer os mesmos procedimentos, mas basta, por exemplo, a carteira de clientes deles ter “poder aquisitivo” diferente para que o organograma tenha que ser obrigatoriamente diferente;

O objetivo social ... o interesse ... a motivação da existência da mantenedora ... define “modus operandi” próprio ... diferente do que exige outras mantenedoras que estão no mercado da saúde por outro objetivo social, interesse ...

A chance de um organograma de um hospital aderir 100 % em outro é baixíssima !

E pensando que em um hospital existe uma “imensidão” de tipos de profissionais ... de profissões ...

· Mais de 1.000 profissões diferentes compartilhando a mesma instituição ... que dureza !

· O organograma pode até “acomodar” estes profissionais em caixinhas;

· Vai precisar de mais ou menos caixinhas dependendo do quanto ele vincula estes profissionais necessários como “funcionários CLT ou empresas terceirizadas PJ”;

· E independente das caixinhas, o administrador sempre vai perceber que o essencial não é ter uma ou duas ou mil caixinhas diferentes no organograma ...

· ... o administrador hospitalar aprende rapidamente que o importante é integrar estas caixinhas, porque quanto mais isolados os departamentos trabalharem ... quanto mais os departamento se acharem autossuficientes ... pior será o resultado.

Problemas na gestão hospitalar ocorrem muito menos “dentro de uma caixinha do organograma” do que nos “espaços em branco” que existem no desenho do organograma, se é que me entende:

· Problemas ocorrem na “zona nebulosa” de definição de responsabilidade que existe entre uma caixinha e as outras;

· Problemas ocorrem nas responsabilidades e atribuições que exigem integração entre as áreas ... entre as caixinhas ... as “famosas bolas divididas”;

· Os “espaços” em que não é clara a responsabilidade sobre algo não tem chefe, gerente diretor ... não têm caixinha !

Onde existe este “White Space” de responsabilidade ... como chamam “os americanos” ... se algo dá certo “todo mundo se apresenta para ganhar os louros”, e fica uma certa confusão para saber quem merece “o troféu” ...

... mas quando algo dá errado “é culpa dos outros – não tenho nada a ver com isso” ... já viu isso ?

Administrar Hospital é “ver, ouvir, escutar, tocar, cheirar” o que acontece em cada canto do hospital e procurar engajar o máximo possível as áreas envolvidas:

· No livro, uma das partes que me renderam mais elogios é a que cita a “ronda do administrador” ... a necessidade do administrador não ser um “chefe de cadeira” que fica sentado o tempo todo na sala recebendo as pessoas que vêm trazer problemas ou elogios;

· A necessidade de reservar uma parte do seu tempo para circular pelo hospital e descobrir a melhor forma de envolver diversos profissionais que tem formação acadêmica e profissional completamente diferentes para fazer o hospital melhorar efetivamente, e não ficar dando soluções paliativas para os problemas ... evitar que os processos se tornem uma “colcha de retalhos” !

O melhor administrador hospitalar que conheci me ensinou a, antes de chegar na sala pela manhã para ficar “dando canetadas como um Poderoso Chefão”, sempre visitar uma área do hospital ... cada dia uma ... ou para ver se está tudo bem, ou para ver se alguma coisa que foi feita para melhorar algo, está realmente melhorando !!

“Ronda do Administrador”, um termo que acabei “inventando por acaso” é uma versão “mais administrativa” para o ditado “o olho do dono é que engorda o porco” ... evidentemente o administrador não é dono, e o hospital não é porco ... tenho certeza do entendimento da analogia !!

E gerir o tempo ... todo mundo tem que gerir o tempo ...

...  o tempo ... o bem mais precioso que temos ...

... ou que não temos porque não estamos justamente fazendo a gestão do nosso tempo !

· Quantas vezes alguém me perguntou como consigo atuar como consultor, dar aulas e cursos, escrever livros, postar no linkedin ...

· Modéstia à parte, se tem uma coisa que aprendi a fazer e coloquei como “mantra” na minha vida profissional e pessoal é gestão do meu tempo;

· O tempo ... um bem tão precioso ... tão escasso ... desperdiçar isso é “mais que pecado ... é sacrilégio” !

Como a vida (pessoal e profissional) nos impõe cada vez mais compromissos, é mais do que óbvio que ele acaba passando mais rápido ... com mais coisas para fazer sobra menos tempo para fazer cada uma das coisas que temos para fazer:

· Uma coisa que voce deixa para fazer depois, vai ocupar seu tempo toda vez que se lembrar dela e gastar o tempo para continuar dizendo: depois eu faço;

· A “cabeça da gente” vai naturalmente se ocupando com dezenas, centenas, milhares de coisinhas que vão ocupando nossa mente com “novos post its coloridos” do que temos para fazer ...

· ... a cabeça da gente vai ficando com mais post its do que as telas de computador que sempre que vejo digo: está aí mais um infeliz, viciado em “depois eu faço”;

· A principal coisa na gestão do tempo é fazer o que precisa ser feito o mais rapidamente possível para não ficar gastando tempo repriorizando eternamente o que ainda não foi feito ... um dos princípios do Just in Time do Lean.

Tão importante como isso é priorizar verdadeiramente as coisas:

· Não como fazem políticos que inserem na sua campanha 20, 30, 50 prioridades ... quem tem mais que “meia dúzia de prioridades” não tem prioridade alguma;

· Prioridade é coisa para ser feita antes das outras ... se todas são prioridades todas exigiriam que fossem feitas na frente das outras ... todas têm prioridade sobre todas ... ou seja ... nenhuma tem prioridade sobre alguma;

· “Enxurrando” nossa lista de atividades com dezenas de prioridades, a gente fica fazendo um pouquinho de cada sem priorizar nada ... correndo o risco ... e é um risco líquido e certo ... de não terminar nada – nenhuma delas ... fica tudo “mal resolvido” e eternamente pendente;

· Quando não resolvemos efetivamente alguma coisa, vamos gastar tempo adicional para retomar o raciocínio para terminar depois, ou gastar tempo para consertar o que não foi feito direito ...

· ... além de gastar tempo olhando dezenas de vezes o mesmo post its de algo que não foi feito ... que eventualmente acaba “perdendo a cola e caindo no chão” ... sendo ignorados;

· Deixando para depois sem priorização verdadeira vamos desperdiçar tempo;

· Desperdício de tempo é um elemento que está em todos os 7 desperdícios que o Lean tem como objetivo reduzir / eliminar aquilo que é supérfluo: o desperdício de tempo é o mais supérfluo entre os supérfluos !

Olha ... se aplicar na vida pessoal as técnicas do Lean, para combater os 7 desperdícios enunciados pelo Lean, melhora nossa vida:

· Dá para trabalhar, escrever livro, dar aulas, postar, brincar com os netinhos, assistir um jogo, “prosear” ...

· ... dá para estudar técnicas para gestão do tempo !!!

· Então é claro que se o administrador hospitalar fizer isso na sua vida profissional ...

· ... se conseguir fazer isso na integração das centenas de profissões que existem dentro do hospital ...

· ... se conseguir sensibilizar as milhares de pessoas que trabalham em um hospital a aproveitar melhor o seu tempo ...

· ... vai melhorar, e muito a gestão hospitalar.

As redes sociais vieram para trazer melhoras significativas nas nossa vidas ... nas vidas das empresas:

· Hoje, é até incompreensível pensar em como era possível fazer determinadas coisas antes das redes sociais existirem ! ... não só na vida pessoal, na profissional também, é bom que se diga !

· Mas, como nada é perfeito, elas contribuem para que o desperdício do tempo seja tão grande, tendendo a ser cada vez maior ... talvez sejam a maior causa ... a protagonista quando se trata de desperdício de tempo para a maioria das pessoas atualmente, que aproveitam o que elas têm de bom, mas não se ligam no que elas têm de ruim;

· Se parar para pensar no tempo que se perde com coisas inúteis com as quais interagiu “hoje” em redes sociais poderá concluir que foi a maior parcela do tempo desperdiçado hoje ! ... e isso pode estar prejudicando extremamente a qualidade da sua vida pessoal ... e a qualidade da sua vida profissional !

Na introdução do livro tive a felicidade de escrever algo que tem sido elogiado nesses quase 12 anos:

· A maioria das pessoas que estão lendo este texto nasceu em um hospital ...

· ... passou por muitos momentos muito tensos, e alguns momentos de muita felicidade em um hospital ...

· ... e vai deixar esta vida em um hospital !

· Os que elogiam isso, a maioria atua como administrador de alguma unidade hospitalar, se sentem recompensados por estarem, de alguma forma, viabilizando a existência de um tipo de instituição tão importante para a vida das pessoas ... permitindo que os recursos escassos da área da saúde sejam adequadamente empregados para dar o máximo de acesso aos hospitais para o máximo possível de pessoas !

É claro que na aula da turma de pós foi possível discorrer muito mais sobre administração hospitalar do que aqui ... mas agradeço novamente a oportunidade, porque mesmo não conseguindo em 4 horas passar por todo o conteúdo de um livro de administração hospitalar de centenas de páginas, é muito recompensante poder falar sobre o tema para quem poderá no futuro experimentar “a cachaça da gestão hospitalar” na prática, e se encantar com ela ... se viciar com ela !

É muito bom poder contribuir com a carreira deles sugerindo uma coisa bem simples: usar o tempo da melhor forma possível, porque ele é pouco e passa muito rápido ... não deixar para depois o que devemos e podemos fazer agora !

Consultoria  e  Coaching de Carreira  para gestores na área da saúde privada e pública  www.escepti.com.br

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Sobre o autor Enio Jorge Salu

CEO da Escepti Consultoria e Treinamento

Histórico Acadêmico

· Formado em Tecnologia da Informação pela UNESP – Universidade do Estado de São Paulo

· Pós-graduação em Administração de Serviços de Saúde pela USP – Universidade de São Paulo

· Especializações em Administração Hospitalar, Epidemiologia Hospitalar e Economia e Custos em Saúde pela FGV – Fundação Getúlio Vargas

· Professor em Turmas de Pós-graduação na Faculdade Albert Einstein, Fundação Getúlio Vargas, FIA/USP, FUNDACE-FUNPEC/USP, Centro Universitário São Camilo, SENAC, CEEN/PUC-GO e Impacta

· Coordenador Adjunto do Curso de Pós-graduação em Administração Hospitalar da Fundação Unimed

Histórico Profissional

· Pesquisador Associado e Membro do Comitê Assessor do GVSaúde – Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde da EAESP da Fundação Getúlio Vargas

· Membro Efetivo da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares

· CIO do Hospital Sírio Libanês, Diretor Comercial e de Saúde Suplementar do InCor/Fundação Zerbini, e Superintendente da Furukawa

· Diretor no Conselho de Administração da ASSESPRO-SP – Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação

· Membro do Comitê Assessor do CATI (Congresso Anual de Tecnologia da Informação) do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getúlio Vargas

· Associado NCMA – National Contract Management Association

· Associado SBIS – Sociedade Brasileira de Informática em Saúde

· Autor de 12 livros pela Editora Manole, Editora Atheneu / FGV e Edições Próprias

· Gerente de mais de 200 projetos em operadoras de planos de saúde, hospitais, clínicas, centros de diagnósticos, secretarias de saúde e empresas fornecedoras de produtos e serviços para a área da saúde e outros segmentos de mercado