Planejamento em Saúde jamais pode deixar de priorizar redução de perdas

0379 – 15/02/2024

Ref.: Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, Geografia Econômica da Saúde no Brasil e Jornada da Gestão em Saúde no Brasil

A Diretriz mais Negligenciada nos Planejamentos Estratégicos: Redução das Perdas

(*) todos os gráficos e ilustrações são partes integrantes do Estudo Geografia Econômica da Saúde no Brasil e do material didático do Programa Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, dos cursos da Jornada da Gestão em Saúde e da Escepti

Neste início de ano também fui convidado para ministrar aulas de planejamento em saúde em turmas de pós-graduação na Faculdade do Einstein ... como sempre agradeço a oportunidade para as Profas. Glauce Roseane de Almeida Brito e Deise Carvalho ... muito obrigado !

É sempre necessário em projetos de planejamento a conceituação sobre ações estratégicas e diretrizes estratégicas, que são coisas bem diferentes:

· Os melhores projetos de planejamento que tive a oportunidade de participar tinham muito claro o que é uma coisa e o que é outra coisa;

· Nos piores que presenciei, esta diferença não existia;

· Na verdade tem muito administrador que nem conceitua direito o que é estratégico do que não é ...

· ... teve um em que dois diretores formalizaram uma “mixórdia” elencando uma infinidade de pendências operacionais ... reclamações de funcionários ... nenhuma ... absolutamente nenhuma questão estratégica ... um show de horror ... que os dois evidentemente achavam digno de um “Nobel da Administração” ...

· ... em tempo ... se refere a um hospital, que como não admitiram o erro, porque uma das frases mais comuns que um dos dois tinha orgulho de dizer é: “pra traz não volto nem pra pegar impulso” ... e acha engraçado ou certo dizer isso !! ... como não se fez um planejamento realmente estratégico, o hospital está até hoje “vendendo o almoço para pagar o jantar”, com extrema dificuldade de sustentabilidade financeira ... uma pena !

Para diferenciar ações estratégicas de diretrizes estratégicas vou ilustrar com perdas que comumente ocorrem na gestão de hospitais ... a figura representa esta ilustração:

· Em hospitais se perde muito ... muita coisa ...

· ... hospital é “naturalmente” um ambiente propício para “perdas homéricas”, porque a gestão hospitalar é algo de alta complexidade ... de muitos parâmetros para gestão e tomada de decisão.

As pessoas mais velhas, como eu, que estão lendo o texto certamente conhecem “o conto coisas perdidas” ... existem 4 coisas na “natureza” que fazem as coisas sumirem ...

· No cosmo, os buracos negros, que vão sugando a matéria ao seu redor;

· No mar, a “lenda” do Triângulo das Bermudas que faz desaparecer navios que se atrevem a cruzar seus limites;

· Em terra firme, 2 forças não menos gigantescas: a primeira é o “debaixo do sofá” que a gente nunca tira do lugar ... quando tira descobre coisas que nem lembrava que tinha sumido ... que nós mesmos deixamos cair lá e tivemos preguiça de arrastar o sofá na hora ... e depois esquecemos o que tínhamos deixado cair lá ...

· ... e a segunda o “debaixo do tapete”, que esconde coisas que alguém quis fazer desaparecer ... “varrendo” para debaixo do tapete ... as vezes nós mesmos !

· São as 4 forças da natureza que fazem as coisas desaparecerem.

Quem é mais velho na área hospitalar conhece de longa data a analogia que a gente faz entre este conto e as perdas:

· A gestão comercial é o buraco negro ... quando feita de forma amadora, sem diretrizes claras, e com pessoas que acham que sabem de tudo e decidem a precificação e reajustes de preços que vão aos poucos sugando toda a rentabilidade hospitalar ! As perdas decorrentes de “alguma bobageirinha inocente” feita pelo comercial são enormes !

· A gestão do faturamento é o Triângulo das Bermudas ... o navio pode afundar lá o outro lado do mundo ... no Oceano Índico ... no pacífico ... mas como ninguém consegue achar onde foi, jura que o almirante perdeu o rumo e foi lá no Triângulo das Bermudas ... é o que acontece quando voce decide saber porque uma taxa, uma diária, um medicamento, ou outra coisa qualquer que deveria ter sido faturada e não foi ... ninguém sabe, ninguém assume ... o responsável pela parda geralmente atribui “o sumiço” aos outros ... ao Triângulo !

· A auditoria é o sofá ... voce só percebe que perdeu se resolver fazer um “esforço hercúleo” para tirar do lugar e ver o que tem embaixo ... voce só percebe que o auditor deixou passar uma coisa que deveria ter sido faturada e não foi, se auditar o auditor ... e na prática não se faz isso ... por acaso quando o sofá é tirado do lugar todo mundo fica impressionado com o que vê ... até Deus duvida como pôde caber tanta coisa embaixo do sofá sem que ninguém soubesse !

· E a Farmácia é o tapete ... todo mundo sabe que nem tudo que sai dela e deveria ser faturado foi faturado ... todo mundo sabe que nem tudo que sai e não é utilizado volta pra ela ... todo mundo sabe que nem tudo que foi dispensado para aquele paciente foi utilizado naquele paciente ... todas estas coisas são “jogadas” para debaixo do tapete ... o tapete é tirado do lugar com frequência para ser limpo ... para realização de inventários para ajuste dos estoques ... todo mundo vê aquele monte de sujeira, mas invariavelmente ninguém faz nada a respeito ... não é verdade ?

Para que este cenário seja diferente, o que necessitamos não são ações estratégicas ... reduzir perdas, na maioria da maioria da maioria absoluta das vezes não é uma ação estratégica ... não é um requisito do plano de negócios ... mas é uma diretriz estratégica, que geralmente é negligenciada no planejamento estratégico, devido a confusão de conceitos e metodologias de desenvolvimento do plano !

Nas consultorias de planejamento ... nas aulas .. nos cursos, a tônica sempre é citar modelos, técnicas, práticas, que auxiliam:

· A definição do que é a empresa e o/ou o que ela deseja ser (missão visão e valores);

· O mapeamento da situação atual (Matriz BCG, Canvas, Cadeia de Valores, SWOT, competências institucionais, capitais institucionais ...);

· A definição dos objetivos estratégicos (SMART, Balanced Scorecard ...);

· E a formalização das ações estratégicas (Expandir, Integrar Verticalmente, Diversificar Lateralmente, Diversificar Produto / Mercado, Globalizar, Desinvestir ...;

· Aplicamos as técnicas mais adequadas em cada caso ... pode ser que valha a pena aplicar cadeia de valores, pode ser que não ... pode ser que valha a pena utilizar Canvas, pode ser que não ...

Nas ações estratégicas, a não ser em casos muito específicos ... casos raros ... não cabe Redução de Perdas como uma ação:

· Redução de perdas não é uma ação ... é uma diretriz que deve permear a instituição sempre;

· E quando definida institucionalmente em um planejamento estratégico é uma diretriz estratégica ... pode até ser um objetivo estratégico ...

· ... e uma pessoa como eu que lida com projetos de rentabilização de empresas na área da saúde, como eu, até recomenda que seja um objetivo estratégico sempre ... com definição “como manda o figurino do SMART” ...

· ... mas não é uma ação estratégica ... é uma diretriz.

É fácil reforçar o conceito:

· O desperdício pode ocorrer seja no desenvolvimento de uma expansão definida como estratégica para a instituição, como na verticalização, na globalização ... até no desinvestimento em algo que não está dando o resultado que a empresa espera;

· Tal como o desperdício, isso se aplica no custo que envolve a produção, a degradação do meio ambiente, as estruturas inchadas de governança, na realização das receitas;

· Redução de perdas, quando definida como diretriz institucional, permeia toda a organização, incluindo as ações estratégicas ... inclusive no processo de desinvestimento, se for o caso.

Quando tive contato com isso atuando como Superintendente em uma Multinacional Japonesa, não demorou “um segundo” para entender a diferença ... e para entender o resultado que isso dá para qualquer empresa ... um aprendizado que ficou para toda a minha vida !

Enquanto as ações estratégicas definem indicadores estratégicos e mudam o rumo da empresa ...

· ... ou seja, tem efeito naquilo que definimos como estratégico;

· Diretrizes estratégicas, como Redução de Perdas, são definidas no âmbito estratégico para gerarem análises e ações que permeiam tanto as ações estratégicas definidas no planejamento, como ações táticas e operacionais, que não foram formalizadas no Planejamento Estratégico.

O resultado da diretriz estratégica de reduzir perdas, invariavelmente, dá mais resultado do que muitas das ações estratégicas definidas no Plano, porque são muito mais abrangentes na estrutura organizacional.

E vale lembrar sempre:

· Recursos financeiros na área da saúde são mais escassos do que na maioria absoluta dos outros segmentos de mercado;

· A área da saúde evolui tecnicamente muito rapidamente, gerando uma inflação no segmento maior que a maioria absoluta dos demais ... por isso o recurso financeiro é sempre “tão mais escasso” na saúde.

E o dinheiro que some no buraco negro, no Triângulo das Bermudas, embaixo do sofá ou embaixo do tapete ...

· ... este dinheiro deixa de ser aplicado na essência da existência de qualquer empresa que atua na área da saúde: que é prestar assistência aos pacientes;

· Já não se tem o dinheiro suficiente ... então temos que valorizar ainda mais o dinheiro que temos !

A diretriz estratégica de reduzir perdas não tem como resultado apenas aumentar o lucro ou reduzir o prejuízo da operadora de planos de saúde, do hospital, da clínica, do CDI ... da secretaria de saúde ...

· ... a diretriz estratégica de reduzir perdas dá como maior resultado o maior acesso da população à saúde !

· É disso que se trata quando falamos redução de perdas em planejamento na saúde !!

Consultoria  e  Coaching de Carreira  para gestores na área da saúde privada e pública  www.escepti.com.br

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Sobre o autor Enio Jorge Salu

CEO da Escepti Consultoria e Treinamento

Histórico Acadêmico

· Formado em Tecnologia da Informação pela UNESP – Universidade do Estado de São Paulo

· Pós-graduação em Administração de Serviços de Saúde pela USP – Universidade de São Paulo

· Especializações em Administração Hospitalar, Epidemiologia Hospitalar e Economia e Custos em Saúde pela FGV – Fundação Getúlio Vargas

· Professor em Turmas de Pós-graduação na Faculdade Albert Einstein, Fundação Getúlio Vargas, FIA/USP, FUNDACE-FUNPEC/USP, Centro Universitário São Camilo, SENAC, CEEN/PUC-GO e Impacta

· Coordenador Adjunto do Curso de Pós-graduação em Administração Hospitalar da Fundação Unimed

Histórico Profissional

· Pesquisador Associado e Membro do Comitê Assessor do GVSaúde – Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde da EAESP da Fundação Getúlio Vargas

· Membro Efetivo da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares

· CIO do Hospital Sírio Libanês, Diretor Comercial e de Saúde Suplementar do InCor/Fundação Zerbini, e Superintendente da Furukawa

· Diretor no Conselho de Administração da ASSESPRO-SP – Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação

· Membro do Comitê Assessor do CATI (Congresso Anual de Tecnologia da Informação) do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getúlio Vargas

· Associado NCMA – National Contract Management Association

· Associado SBIS – Sociedade Brasileira de Informática em Saúde

· Autor de 12 livros pela Editora Manole, Editora Atheneu / FGV e Edições Próprias

· Gerente de mais de 200 projetos em operadoras de planos de saúde, hospitais, clínicas, centros de diagnósticos, secretarias de saúde e empresas fornecedoras de produtos e serviços para a área da saúde e outros segmentos de mercado