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O Planejamento Estratégico antes e depois do Canvas
0406 – 16/11/2024
Ref.: Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, Geografia Econômica da Saúde no Brasil e Jornada da Gestão em Saúde no Brasil
É inegável como projetos de planejamento estratégico simplificaram com o uso de uma ferramenta “mais visual e amigável”
(*) todos os gráficos e ilustrações são partes integrantes do Estudo Geografia Econômica da Saúde no Brasil e do material didático do Programa Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, dos cursos da Jornada da Gestão em Saúde e da Escepti
Quando o assunto é planejamento estratégico o cenário que confunde o que é estratégia do que é tático e operacional está sempre na agenda !
Minha experiência profissional demonstra que, especialmente na área da saúde, os gestores têm dificuldade em diferenciar o que é estratégico para ele (a pessoa física) e/ou para seu departamento/área, com o que é estratégico para a instituição, que podem ser coisas completamente diferentes e, até, conflitantes, diga-se de passagem !
Para a minha última aula do ano, fui convidado pelas Profas. Glauce Roseane de Almeida Brito e Deise de Carvalho para ministrar mais uma aula de planejamento estratégico neste ano em várias turmas de pós-graduação para o Einstein ... muito obrigado !
· O final desta aula, após “passarmos pela teoria”, exemplificamos 2 casos práticos em que tive a honra de estar conduzindo ações estratégicas em uma secretaria de saúde e em um grande hospital, e a cereja do bolo foi comentar o caso prático que todos conhecem que uniu Qualicorp e Amil recentemente;
· Ao discutirmos a iniciativa do José Seripieri Filho de adquirir uma carteira de beneficiários chamada por muitos de “carteira podre”, primeiro exemplificamos o verdadeiro significado de estratégia ... de objetivos estratégicos ... de ações estratégicas ...
· ... depois, independente do credo, cultura ideológica, time que torce ... independente de outra coisa que não seja analisar estratégia em modelos de negócios ... qualquer pessoa com “um pingo de bom senso” tem que admitir que ele deu uma aula de planejamento estratégico para todos nós ... agindo totalmente dentro da lei !
Goste ou não goste, planejamento estratégico é assim:
· Se você sobrevive com uma funilaria automotiva, não pode ser estratégia da sua instituição dar foco na prevenção de acidentes automobilísticos !
· Ações estratégicas para prevenção de acidentes pode estar no planejamento das seguradoras, não “do martelinho de ouro” não é verdade ?
Se voce sobrevive de internação em psiquiatria, não pode ser estratégia da sua empresa desospitalização:
· “Desospitalizar” pode ser ação estratégica de operadoras de planos de saúde ...
· ... do SUS ...
· ... mas não do hospital psiquiátrico !
A “aula” que o “Júnior” deu ao mercado da saúde suplementar é algo para ser conhecido por todos que não perceberam o que acontecia, enquanto estava acontecendo:
· Uma ação estratégica do seu modelo de negócios na verdade vai gerar impacto em toda a saúde suplementar ...
· ... já está movimentando negócios que eram inviáveis e/ou estavam “em hibernação”;
· E vai movimentar muitos outros negócios, com potencial de mudar significativamente o mercado da saúde suplementar !
Goste ou não goste ... uma aula !
Acho pouco provável que a técnica de planejamento que ele utilizou para formular a estratégia ... para definir as ações estratégicas necessárias ... tenha vindo do desenho de uma ferramenta utilizada nos planejamentos estratégicos em empresas (SWOT, SMART, BSC, CANVAS ...).
Mas a estrutura da estratégia tem muito mais a ver com o CANVAS do que com “SWOT e Cia, Limitada”:
· Porque se desenvolve em um segmento específico do negócio “operar plano de saúde”;
· Não se desenvolve na estrutura de uma operadora, ou administradora de benefícios como um todo ...
· ... se desenvolve em uma das várias cadeias de valores em que operadoras de planos de saúde e administradoras de benefícios se inserem !
· Mais para um “quadrante” do CANVAS do que para o diagrama esquemático geral da instituição !
Então escolhi para comentar aqui sobre planejamento estratégico a diferença fundamental entre o CANVAS e as demais.
Quem “não circula” pelo “ambiente educacional” do Einstein naturalmente não sabe que ele se desenvolve em um ambiente chamado Canvas ... os alunos vão se acostumando a escutar desde a inscrição no curso que “as aulas vão estar no Canvas ... o acesso é pelo Canvas” ... e assim vai !
Para um “velhinho como eu” que passei por dezenas de projetos de planejamento que se utilizaram de uma infinidade de ferramentas diferentes (SWOT, SMART, BSC, BCG ...) quando tomei o primeiro contato com o Canvas, não a ferramenta de controle do curso do Einstein ... o Canvas aplicado em um projeto de planejamento ... foi “amor à primeira vista” !
· Não que as outras ferramentas sejam ruins ... muito pelo contrário !
· Deus me livre criticar ferramentas que dominaram por décadas os projetos de planejamento ... que ajudaram empresas a “se descobrirem” ... a se posicionarem no mercado ... a definirem estratégias que fizeram em instituições a diferença entre o que eram e o que passaram a ser;
· O que se coloca é como projetos “Canvas-Based” são tão mais simples ... como os envolvidos conseguem “enxergar” de forma mais simples especialmente as nuances de relacionamento que existem entre as diversas ações e os diversos atores e que afetam a sua área de responsabilidade / envolvimento específica;
· Como conseguem “se livrar” do paradigma de associar sempre uma única cadeia de valores com a instituição, que pode estar inserida simultaneamente em mais de uma cadeia de valores e, ainda, serem cadeias de valores antagônicas ... paradoxais ! ... como o caso Qualicorp / Amil ! ... planos individuais / planos coletivos !!
Ao partir do conceito de que é necessário “quebrar” a instituição em “quadrantes” independentes que se relacionam “em panos de fundo” específicos, é bem mais simples entender o quanto a “cadeia geral” de valores da empresa se relaciona com “cadeias de valores” diferentes no mercado ... e mais que isso ... o quanto aquele quadrante pode estar conflitando, por característica da instituição, com cadeias de valores do mercado com que ele se relaciona especificamente.
Quando a gente toma contato com a ferramenta acha interessante ... e aos poucos vai mudando de opinião: achando que é mesmo fantástica !
Bem trabalhadas, por pessoas que realmente dominam as “ferramentas tradicionais”, elas não devem nada ao Canvas:
· Nos últimos 2 anos tive a honra de participar de 3 projetos de planejamento estratégico, em instituições bem diferentes, que foram desenvolvidas com base nas ferramentas tradicionais;
· Os 3 projetos foram bons ... muito, muito, muito bons !!
O único senão pode ser que em alguns casos, assuntos são discutidos por quem não é nem interessado nem envolvido:
· Por um lado tirando o foco de que mais deve ter foco no tema ...
· ... e por outro lado consumindo tempo de gestão de quem não deveria empenhar tempo com o tema;
· A aplicação das ferramentas mais antigas tradicionalmente insere “brainstormings” envolvendo “todo mundo” em todas as etapas ... brainstorming é importantíssimo ... fundamental ... mas em excesso pode tornar o processo de construção das premissas muito moroso ...
· ... porque dar a oportunidade de todo mundo falar sobre tudo é bom, mas você não pode ao acolher as sugestões simplesmente ignorar o que não adere à necessidade sem empenhar tempo para dar um bom feedback ... dar feedback adequado: não tem como ... demora ! ... não é verdade ?
Esta característica dos planejamentos tradicionais ... de novo: não que sejam ruins, de forma alguma ... pode acabar “sendo mais legível” apenas para a equipe profissional (própria ou contratada) encarregada de formalizar as coisas, e de fazer as coisas andarem ... e menos legível para os gestores das áreas de negócios !
Por isso é pouco provável que o “Junior” teria pensado na estratégia se tivesse se baseando em forças e fraquezas gerais ... oportunidades e riscos gerais:
· Seria mais provável se ele tivesse pensado se baseado apenas nos quadrantes de clientes e da estrutura que se relaciona com eles, incluindo a agência reguladora, que era o fator chave de sucesso para que a estratégia pudesse se viabilizar;
· Se desenhou indicadores para avaliar a evolução das ações estratégicas, são indicadores que são muito mais fáceis de serem definidos se pensarmos nestes 2 quadrantes específicos do Canvas, e não nos indicadores balanceados (do BSC) da Qualicorp / Amil;
· Por isso este exemplo é “tão pedagógico” em aulas de planejamento estratégico !!
Na prática, quando utilizado o Canvas, as ferramentas antigas “meio que estão implícitas” para serem aplicadas em contextos de cada quadrante.
Por exemplo, o conceito do SMART aplicado em “cada quadrante do Canvas” ... em cada quadrante do Canvas é bom que se enfatize ... o conceito, universal, “encaixa como uma luva” !
· Na verdade não existe nada mais significativo em relação aos conceitos em planejamento do que avaliar se os objetivos estão realmente claros, se são mensuráveis, se são relevantes, se são realistas ... se “são smart” ... enfim, se são objetivos ou se são “sonhos”;
· Nenhum gestor em nenhuma instituição leva um planejamento a sério se o que se espera dele não tiver importância ... significância ... dentro do seu contexto.
E olha ... nessas dezenas de anos que vivenciei o desenvolvimento de planejamentos estratégicos, não foi uma, não foram duas vezes, que presenciei a formalização de objetivos que desde o início “todo mundo” sabia que, ou era impossível, ou foi definido como um mero sonho.
Foram muitas vezes que vi “uma coisa bonitinha indo para a planilha de controle” sem o menor nexo ... completamente fora do contexto ... “pra inglês ver” !
Qualquer ferramenta quando associada aos quadrantes do Canvas, os envolvidos conseguem diferenciar melhor, daquilo que estão pensando, o que são objetivos estratégicos ou não.
Certa vez vi a exposição de dois diretores vendendo para a alta gestão que estavam desenvolvendo um planejamento estratégico em um hospital universitário, que não tinha absolutamente nada de estratégico:
· Apresentaram a Matriz SWOT “mais estapafúrdia” que eu já vi em um ambiente profissional de gestão !
· 100 % operacional;
· Somente com coisas que cada gestor, dentro da sua área de competência, poderia resolver “dentro das quatro linhas do seu campo de gestão” ... e praticamente tudo dependendo apenas de ajustes nos recursos que já existiam na estrutura.
Quando fui chamado a opinar sobre o assunto ...
· ... e nem deveria, porque atuava como consultor em outro tipo de assunto na instituição ...
· ... comecei dizendo que “certamente iria me desgraçar” ao comentar – ao ter que ser sincero em relação ao que estava vendo, que não era adequado;
· E naturalmente me desgracei com eles ao demonstrar que não havia ali um único objetivo ou ação relacionada a expandir, verticalizar, terceirizar, diversificar produto ... nada de estratégico !
· Tinha questões de substituir algumas peças, “mexer” em alguns cargos, treinamento ... podem não acreditar, mas até tenho o material que eles apresentaram para ilustrar aulas de planejamento como exemplo ! ...
· ... na verdade de contraexemplo, não é verdade ?
Alguns meses depois a instituição contratou uma consultoria para auxiliar no desenvolvimento do planejamento estratégico:
· Pasmem ... a consultoria não vingou !
· Os mesmos diretores que apresentaram aquele “planejamento operacional” conduziram a consultoria ao fracasso !
· Isso também não é raro de acontecer ... infelizmente.
Na verdade cada instituição tem o planejamento que merece !
Este comentário é sempre bem-vindo em discussões sobre planejamento estratégico:
O plano pode ser “participativo ou imperativo” ... o caso citado do hospital foi participativo e isso não garantiu que tivesse sido bom ... o caso da Qualicorp foi imperativo e isso não determinou que fosse ruim;
Podemos utilizar ferramentas antigas ou Canvas;
O que vai diferenciar o bom planejamento do ruim sempre será que os envolvidos entendam a diferença entre estratégico, tático e operacional.
Se isso não acontecer, não existe plano estratégico ... existe plano tático ... existe plano operacional ... tão simples quanto isso !
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Sobre o autor Enio Jorge Salu
CEO da Escepti Consultoria e Treinamento
Histórico Acadêmico
· Formado em Tecnologia da Informação pela UNESP – Universidade do Estado de São Paulo
· Pós-graduação em Administração de Serviços de Saúde pela USP – Universidade de São Paulo
· Especializações em Administração Hospitalar, Epidemiologia Hospitalar e Economia e Custos em Saúde pela FGV – Fundação Getúlio Vargas
· Professor em Turmas de Pós-graduação na Faculdade Albert Einstein, Fundação Getúlio Vargas, FIA/USP, FUNDACE-FUNPEC/USP, Centro Universitário São Camilo, SENAC, CEEN/PUC-GO e Impacta
· Coordenador Adjunto do Curso de Pós-graduação em Administração Hospitalar da Fundação Unimed
Histórico Profissional
· Pesquisador Associado e Membro do Comitê Assessor do GVSaúde – Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde da EAESP da Fundação Getúlio Vargas
· Membro Efetivo da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
· CIO do Hospital Sírio Libanês, Diretor Comercial e de Saúde Suplementar do InCor/Fundação Zerbini, e Superintendente da Furukawa
· Diretor no Conselho de Administração da ASSESPRO-SP – Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação
· Membro do Comitê Assessor do CATI (Congresso Anual de Tecnologia da Informação) do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getúlio Vargas
· Associado NCMA – National Contract Management Association
· Associado SBIS – Sociedade Brasileira de Informática em Saúde
· Autor de 12 livros pela Editora Manole, Editora Atheneu / FGV e Edições Próprias
· Gerente de mais de 200 projetos em operadoras de planos de saúde, hospitais, clínicas, centros de diagnósticos, secretarias de saúde e empresas fornecedoras de produtos e serviços para a área da saúde e outros segmentos de mercado