Resiliência: maior  fator de sucesso do faturamento hospitalar

0413 – 05/04/2025

Ref.: Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, Geografia Econômica da Saúde no Brasil e Jornada da Gestão em Saúde no Brasil

Não existe “bala de prata” para melhorar o tempo de fechamento das contas de um dia para o outro

(*) todos os gráficos e ilustrações são partes integrantes do Estudo Geografia Econômica da Saúde no Brasil e do material didático do Programa Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, dos cursos da Jornada da Gestão em Saúde e da Escepti

A palavra resiliência anda com um “uso meio deturpado” ultimamente, mas é a que mais cabe quando a gente tenta “intitular” o sucesso dos projetos de gestão do faturamento.

O gráfico demonstra bem isso:

· É a evolução do tempo entre a alta do paciente na internação e a data de fechamento da conta entre janeiro de 2022 e dezembro de 2024 em um hospital;

· O resultado após 3 anos é muito bom !

· Mas não foi uma queda constante, apresentando períodos de muito stress ...

· ... porque as ações que são implantadas podem melhorar instantaneamente, ou demorar para fazer efeito;

· E ainda, em determinados períodos, piorar o resultado, geralmente por conta da falta de aderência dos envolvidos;

· Ser resiliente é entender isso e perseverar ... por 3 anos se for o caso ... como neste caso.

Uma pena não poder dar nome a hospital aqui, primeiro porque não represento o hospital, e segundo porque durante o texto, para um bom entendedor, fica fácil entender eventuais ruídos que a administração e o hospital teriam com a exposição:

· No início do projeto participei intensamente;

· Ao longo do tempo fui me distanciando (nem havia necessidade de estar perto, é bom que se diga) até praticamente extinguir a minha participação, que hoje é mais “de amigo para amigo” do que qualquer outra coisa !

Dependendo do hospital, da cultura, dos profissionais, do sistema de informação, do nível de controle dos processos ... é impossível compor a conta absolutamente em tempo real, especialmente as contas relacionadas às operadoras de planos de saúde, que “carregam” uma infinidade de regras diferentes nos contratos de cada uma:

· Uma congregação de departamentos envolvidos, que nem sempre conseguem desenvolver um método de comunicação eficiente, elimina a possibilidade de fazer isso;

· Neste caso, conseguir fechar as contas de operadoras de planos de saúde em média em ~~14 dias após a alta é “meio que um milagre de Deus”;

· Sou testemunha de como o administrador teve que ser perseverante nas mudanças ... mesmo as mudanças mais óbvias ...

· ... mas conseguiu ao longo do período reduzir em ~64 % o tempo entre a alta e o fechamento da conta !

E ele sabe, mais que ninguém, que é possível reduzir ainda mais ... ~14 dias ainda é um prazo muito longo ... um recorde deles “mais do que possível” de ser batido ... mas merece “mais do que parabéns” !!

Reduziu também o tempo de fechamento médio das contas de pacientes particulares:

· A redução foi fantástica “percentualmente falando” (81,4 %), mas a média de 2,94 dias ainda é alta quando tratamos de particulares ... principalmente quando lembramos que atendimentos de operadoras “com alguma frequência” geram contas do tipo “particular-diferença” junto !

· O risco de não receber quando o fechamento das contas de particulares não é instantâneo é muito elevado;

· Se não cobrar o particular antes que ele saia do hospital, ou pelo menos formalizar que ele tem conhecimento de que receberá uma conta futura por não ter havido condição técnica de apresentar a conta para pagamento naquele momento, “haverá emoção” !

· Se considerar que antes a média superava 15 dias (absurdo) imagine quanto deixou de ser cobrado no passado ... quantos “calotes” quando a conta era apresentada ao cliente para ser pago 15, 20, 30 dias após a alta, sem que ele tivesse sido comunicado formalmente que isso poderia acontecer ... judicialização e perda na certa “meu amigo” !

· Este número, de quanto era perdido por não ser cobrado, não se tem com a mínima clareza, justamente porque não chegava nem mesmo a ser cobrado, se é que me entende !!

E só de bater o olho na diferença entre as curvas do gráfico anterior e este dá para perceber que quando não havia stress na mudança de processos de contas de operadoras havia stress na mudança de processos de contas de particulares, e vice-versa, tornando este período de 3 anos como sendo “de prato e ranger de dentes” para o administrador, se é que também me entende !

E, quem diria, neste caso específico “uma coisa” que ajudou o administrador foi a operadora que é sua maior cliente ... pouca gente entende isso ... explicando:

· A partir do momento que a ANS definiu provisões técnicas relacionadas a uma série de projeções de despesas, as operadoras melhor administradas entenderam que “barrigar para pagar a conta” pode ser um péssimo negócio;

· Especialmente em relação a provisão para pagamento já notificado e ainda não pago;

· Caso a caso ... contrato a contrato ... a operadora deve avaliar se vale a pena barrigar e ficar com o dinheiro preso nas provisões, eventualmente ainda sendo penalizada pelas metas, ou pagar o mais rapidamente possível e para “aliviar” o cálculo da provisão.

Em boa parte das vezes ... dos casos ... pagar o mais rapidamente possível é financeiramente a melhor opção !!!

Neste projeto é o caso !

Então, este cliente pressiona o hospital a apresentar as contas o mais rapidamente possível, inclusive negociando e formalizando no contrato com o hospital uma penalização caso as contas sejam entregues fora deste prazo curto ... o hospital até pode entregar a conta após esta meta que vai receber ... mas vai dividir com a operadora a penalização que a operadora sofre da ANS em relação à regulação das provisões técnicas.

Sempre digo: é fantástica a gestão na saúde suplementar ! ... como esta “mixórdia de regulação” produz cenários absolutamente diferentes dependendo da geografia econômica da saúde em que cada relação comercial entre fonte pagadora e prestador de serviço estão inseridos !

Sou fã desta “bagunça organizada” ... não dá para negar !!

“Bala de prata” para “matar” o atraso no fechamento das contas não existe.

De tudo que foi colocado no âmbito deste projeto ... e sou mais que testemunha ... sou cúmplice ... posso ressaltar 7 das muitas diretrizes que se configuraram como os maiores fatores de sucesso:

1. Todas as contas de média e alta complexidades são atribuídas a um padrinho / madrinha desde o agendamento e/ou a transformação do atendimento de PS para internação. Não pode uma conta de alto valor não ter um responsável desde início ao fim do seu ciclo de vida ... e neste hospital passou a ter sempre;

2. O controle básico das coisas mais importantes da conta é feito em tempo real. Quando se interna uma pessoa para um parto, para uma herniorrafia, para um transplante ... já sabemos que tipo de problemas mais comuns a conta pode dar. Então temos que nos antecipar para estes problemas, procurando fazer tudo que é necessário para que ele não aconteça. Se a gente sabe que o problema pode ocorrer, é mais barato, menos estressante, mais rápido ... atuar antes que ele ocorra, do que consertando o erro que ele gera se ocorrer ... tão simples quanto isso !

3. Trabalhar com kits de faturamento ... que não são kits de dispensação – nada a ver ... associados a POPs desenvolvidos pelas áreas assistenciais. É muito mais fácil e consome menos tempo da área assistencial trabalhar no atacado do que no varejo ... é muito mais fácil empenhar a equipe de enfermagem 1 vez para desenvolver o kit, do que empenhar a enfermagem milhões de vezes para apontar coisas que devem cair na conta;

4. Conscientizar o profissional assistencial que a qualidade do prontuário serve principalmente para proteger ele mesmo. Se a qualidade do prontuário é discutida com a área assistencial para melhorar o faturamento “erramos no atacado”. O prontuário deve ter qualidade para algo que beneficia o profissional assistencial (a sua própria segurança e a segurança do paciente) – isso é o certo – e não porque a auditoria da fonte pagadora quer – isso é o “erradíssimo”;

5. Implantar controles de consistências cruzadas. Auditar simplesmente prontuário x conta ... o famoso “cara / crachá” ... é coisa do passado ... é auditoria “no varejo”. Definir controles que sinalizem a razoabilidade das contas em relação aos procedimentos ... das contas em relação às compras ... das contas em relação aos POPs ... das contas em relação aos mapas de dispensação, de produção ... é o que realmente corrige os erros ... é auditoria “no atacado”. Auditoria no varejo aponta erro, é cara, e ineficiente ... auditoria no atacado corrige processos que geram os erros, é barata e eficiente, eficaz e efetiva – é auditoria “na concepção da palavra”;

6. Capacitar todos os envolvidos em saúde suplementar. O que são operadoras, planos, coberturas, tabelas de preços, elegibilidade, autorizações, glosas, recursos ... É só lembrar: o funcionário do McDonalds é eficiente ... o McDonalds é eficiente ... porque todos os funcionários sabem o produto que é vendido, o cliente preferencial, como fazer os lanches ... se voce tem um funcionário que nem sabe a diferença entre um leito normal e um de UTI como pode esperar que ele fature direito e rápido o que envolve uma coisa ou outra ?

7. Não colocar funcionário para fazer alguma coisa relacionada à saúde suplementar sem treinamento básico nos processos e sistemas de informação que ele estará envolvido. Para investir no cargo ... na função ... ele precisa ser treinado. Desde o recepcionista que não pode ficar na frente do paciente / responsável sem entender o que é plano de saúde, sem saber o que é necessário para fazer o atendimento, sem saber “quais as telas” do sistema existem e para que servem para realizar seu trabalho ... até o médico novo (que inicia a residência, ou é “novo na casa”) e vai prescrever no sistema, vai reclamar do sistema, e vai reclamar muito de ter que fazer algo que atrapalha a atividade dele de cuidar de pacientes porque não foi treinado para utilizar o sistema da melhor forma.

Tenho muito orgulho de ter participado deste projeto ... na verdade tenho muito orgulho de ter participado de centenas de projetos que tinham como pano de fundo melhorar o faturamento e a auditoria de contas.

Porque melhorar a rentabilidade dos serviços de saúde é ter mais dinheiro para melhorar o acesso das pessoas aos recursos de saúde ... sem dinheiro não se faz nada ... dinheiro é muito difícil de se conseguir.

Desperdiçar dinheiro, aí incluindo deixar de captar “um dinheiro” que é do serviço de saúde por direito ... é um pecado !

Consultoria  e  Coaching de Carreira  para gestores na área da saúde privada e pública  www.escepti.com.br

Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde  para gestores da saúde privada e pública     www.cpgs.net.br

Jornada da Gestão em Saúde de cursos abertos e “in company”  www.jgs.net.br

Lista de milhares de profissionais certificados   www.escepti.com.br/certificados

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Geografia Econômica da Saúde no Brasil, e seminários temáticos  www.gesb.net.br

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Contato  contato@escepti.com.br

Sobre o autor Enio Jorge Salu

CEO da Escepti Consultoria e Treinamento

Histórico Acadêmico

· Formado em Tecnologia da Informação pela UNESP – Universidade do Estado de São Paulo

· Pós-graduação em Administração de Serviços de Saúde pela USP – Universidade de São Paulo

· Especializações em Administração Hospitalar, Epidemiologia Hospitalar e Economia e Custos em Saúde pela FGV – Fundação Getúlio Vargas

· Professor em Turmas de Pós-graduação na Faculdade Albert Einstein, Fundação Getúlio Vargas, FIA/USP, FUNDACE-FUNPEC/USP, Centro Universitário São Camilo, SENAC, CEEN/PUC-GO e Impacta

· Coordenador Adjunto do Curso de Pós-graduação em Administração Hospitalar da Fundação Unimed

Histórico Profissional

· Pesquisador Associado e Membro do Comitê Assessor do GVSaúde – Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde da EAESP da Fundação Getúlio Vargas

· Membro Efetivo da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares

· CIO do Hospital Sírio Libanês, Diretor Comercial e de Saúde Suplementar do InCor/Fundação Zerbini, e Superintendente da Furukawa

· Diretor no Conselho de Administração da ASSESPRO-SP – Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação

· Membro do Comitê Assessor do CATI (Congresso Anual de Tecnologia da Informação) do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getúlio Vargas

· Associado NCMA – National Contract Management Association

· Associado SBIS – Sociedade Brasileira de Informática em Saúde

· Autor de 12 livros pela Editora Manole, Editora Atheneu / FGV e Edições Próprias

· Gerente de mais de 200 projetos em operadoras de planos de saúde, hospitais, clínicas, centros de diagnósticos, secretarias de saúde e empresas fornecedoras de produtos e serviços para a área da saúde e outros segmentos de mercado