Objetivos estratégicos de fato no planejamento da saúde

0424 – 06/07/2025

Ref.: Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, Geografia Econômica da Saúde no Brasil e Jornada da Gestão em Saúde no Brasil

A maior dificuldade para planejar é diferenciar objetivo estratégico de ações estratégicas, táticas e operacionais !

(*) todos os gráficos e ilustrações são partes integrantes do Estudo Geografia Econômica da Saúde no Brasil e do material didático do Programa Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, dos cursos da Jornada da Gestão em Saúde e da Escepti

Esta semana fui brindado pelo convite da Profa. Glauce Brito para ministrar aula de Planejamento Estratégico em uma turma de pós-graduação do Einstein ... sempre uma grande honra que não canso de agradecer !

Não tenho dedos ... nem se contar com os dos pés, diga-se de passagem ... para contar a quantidade de vezes que participei de projetos de planejamentos estratégicos que foram “uma catástrofe”, porque partiram de uma premissa equivocada de não diferenciar objetivo estratégico de ação:

· Ação pode ser estratégica, quando seu âmbito envolve diretamente a alta gestão da instituição para sua execução, que geralmente está associada a definição de alçadas e negócios com outras instituições relacionados a parcerias institucionais, fusões, aquisições, articulações ...

· Pode ser tática, quando envolve basicamente a média gestão da instituição para sua execução, que geralmente está associada a definição de macroprocessos, reorganização interna, capacitação, aquisição de ativos, insumos e serviços ...

· Pode ser operacional, quando envolve basicamente as estruturas que vão redesenhar pequenas estruturas e processos.

É simples, parece óbvio, mas na prática é uma confusão só !

O gestor é chamado para participar de projetos / grupos chamados de estratégicos, que ficam discutindo ações táticas e operacionais e, pior, sem objetivos estratégicos definidos, ou claramente definidos “segundo o que manda o figurino SMART”, se é que me entende.

O empenho de recursos nestes casos é enorme, e o resultado “condenado a ser pífio” ... infelizmente.

Neste encontro ... nesta aula ... sobre planejamento estratégico passei um pouco da experiência boa que tive nestes “longos anos de janela”, para tentar contribuir para que estes gestores não incorram no erro de reproduzir os episódios “lamentáveis” que me vêm a memória sempre que discuto o assunto.

Na essência, só deve ser considerado estratégico algum objetivo que vai modificar a essência da instituição, especialmente em relação ao seu posicionamento no mercado em que atua. Simplesmente “melhorar” a empresa através de mudanças organizacionais internas ou processos “não leva credencial de estratégico”, porque na verdade é a obrigação de rotina dos gestores da instituição: a instituição dá para uma pessoa uma posição de gestão, e espera que esta pessoa gerencie o assunto (faça a gestão) de modo a obter o melhor resultado (ou custo x benefício) possível, não é verdade. Se não for assim, para que a figura do gestor ? ... do gerente, do diretor, ou de outra função que especifica que ele é um gestor !

Vale a pena, para quem não teve acesso e se interessa pelo tema, discorrer um pouco sobre objetivos estratégicos reais ... os mais comuns em planejamentos que podem modificar a instituição, dando a ela mais sustentabilidade.

Já que usei i termo sustentabilidade, que é muito utilizada quando se fala em ESG ... pegando este exemplo:

· ESG não é um objetivo estratégico, a não ser que a empresa atua neste mercado específico de implementação de ESG nas instituições ... ou qualquer outra forma de atuação no mercado em que ESG “seja o seu negócio” ... o seu “core business”;

· Caso contrário, ESG fica “perdido” na instituição, como tem acontecido em milhões de instituições pelo mundo ... como se fosse um mero “selo de qualidade” que não agrega valor ao negócio ... valor aqui não se referindo somente ao resultado financeiro, mas também ao papel que a instituição representa no mercado ... ao que a sociedade realmente espera de contribuição por parte da instituição por ela existir !

É mais fácil entender a necessidade de introduzir ESG na instituição quando entendemos o quanto ela “emporcalha o mundo por descaso ao meio ambiente”, que é uma coisa, ou o quanto ela precisa que a sociedade não a considere uma “emporcalhadora do meio ambiente”:

· Por exemplo, tem instituição que se diz “amiga do meio ambiente” mas entrega para a sociedade muito ... mas muito ... mas muito mais embalagem do que produto;

·  É só pensar na forma como o café (o cafezinho que tomamos) era vendido no passado, e como ele é vendido hoje para entender;

· De pacotes de 1 kg, até chegarmos as capsulas de doses individuais – comparando o que existia de embalagem no passado por grama de café ao que existe hoje, vemos que a empresa virou uma “campeã de audiência na emporcalhação do meio ambiente” ... não só pelo que vai acontecer com a embalagem após alguns segundos de preparação e alguns minutos de degustação da bebida, mas pela quantidade de energia que ela gastava para empacotar 1 kg de café antes, e quanto gasta de energia para empacotar dezenas de capsulas que levam o mesmo quilo de café;

· O engraçado, para não dizer trágico, é que várias destas embaladoras de algumas gramas de café usam o argumento de que ESG está na veia da instituição para tentar demonstrar exatamente o contrário;

· Neste exemplo, ESG é mera ação estratégica de marketing para atingir um objetivo estratégico: “Reduzir a queda de vendas por consumidores preocupados com o meio ambiente”;

· Porque o objetivo estratégico de uma instituição como esta está longe de ser reduzir a quantidade de embalagens que vai continuar usando para vender o café em capsulas, e emporcalhando o mundo, não é verdade ?

Vamos aos objetivos estratégicos mais comuns na área da saúde ...

Expandir:

· A instituição percebe a oportunidade de participar de maior parcela do mercado, através da análise da demanda existente pelos produtos que oferece, ou pela projeção de crescimento de mercado, e conclui que deve aumentar sua capacidade operacional para aproveitar esta oportunidade;

· Caso, por exemplo, de um hospital aumentando a quantidade de leitos em suas próprias instalações, ou construindo uma nova instalação para isso.

Diversificar Produtos Horizontalmente:

· Introduzir na sua oferta ao mercado produtos que não se relacionam com a linha original de produtos que já oferta, e que acaba atingindo outro segmento de mercado, para aproveitar uma capacidade que já possui, seja ela operacional, ou tática, ou mesmo estratégica, diversificando sua linha de produtos;

· Caso, por exemplo, de um hospital que tem lavanderia própria com alguma ociosidade, e oferece esta produção na prestação de serviços, inclusive para quem não tem a ver com assistência à saúde, por exemplo: hotéis ! Ou uma indústria que fabrica insumos na área da saúde para seres humanos e resolve produzir insumos para animais (pets).

Diversificar Produtos Verticalmente:

· Introduzir na sua oferta ao mercado produtos que se relacionam com a linha original já ofertada ao mercado no mesmo segmento de mercado, geralmente aproveitando a expertise de uma retaguarda operacional que já possui;

· Caso, por exemplo, de um hospital que tem laboratório próprio e oferece serviço de exames laboratoriais para outros serviços de saúde, ou de uma operadora de planos de saúde que opera exclusivamente planos de assistência médica e passa a oferecer planos odontológicos. Não ter maternidade no hospital e passar a ter ... e assim por diante.

Verticalizar:

· Desenvolver estruturas internas para reduzir a aquisição de produtos ou serviços de terceiros, geralmente para reduzir custos operacionais importantes e/ou reduzir a dependência de terceiros na estratégia dos negócios (fugir de “cartel”);

· Caso, por exemplo, de uma operadora ter um hospital próprio, ou de um hospital que utiliza um sistema de informação de empresa de TI desenvolver sistema próprio.

Terceirizar:

· O inverso de verticalizar, ou seja, passar a adquirir produtos ou serviços que produzia internamente visando ou redução de custos e/ou melhoria da qualidade e/ou reduzir a dependência de colaboradores na estratégia dos negócios (pressão interna, sindicatos ...);

· Caso, por exemplo, de uma operadora que tem um serviço de auditoria próprio passar a utilizar auditoria de uma empresa terceirizada, ou de um hospital que tem uma área de produção de refeições própria, contratar uma empresa para cuidar disso para ele.

Modificar o Modelo de Negócios:

· Mudar regras de captação de receita, ou de empenho de custos, de modo diferente da forma como essencialmente costuma fazer, geralmente para melhorar a competitividade da empresa no mercado;

· Caso, por exemplo, de um hospital que só cobra clientes com apresentação de contas abertas, passar a trabalhar com a oferta de pacotes ou modelo de remuneração baseado em valor, ou de uma operadora que remunera médicos por produção passar a remunerar de forma fixa em contrapartida ao cumprimento de metas de produção.

Diversificar Modelos de Negócios:

· Mudar o posicionamento da instituição no mercado através de parcerias institucionais com outras instituições, geralmente para mitigar danos relacionados a rentabilidade geral, ou captar recursos de investidores para alavancar a rentabilidade do negócio aportando investimentos;

· Caso, por exemplo, de uma operadora se associar com uma rede de hospitais, ou de um hospital passar a operar planos de saúde próprios.

Globalizar:

· Eliminar barreiras físicas para a oferta de serviços, ou para alavancar o crescimento, ou para mitigar danos relacionados à expansão de negócios da concorrência;

· Caso, por exemplo, de um serviço de saúde ou de uma operadora de planos de saúde passarem a ofertar serviços de telemedicina.

Modificar a Imagem Institucional:

· Modificar a percepção que o mercado tem da empresa em relação ao que a empresa realmente é, para fortalecer a marca institucional no mercado;

· Caso, por exemplo, de serviços de saúde que desenvolvem campanha para a população que pensa que só atendem SUS, quando na verdade atendem também saúde suplementar, ou o inverso.

Desinvestir:

· A instituição percebe queda na demanda do mercado pelos seus produtos, ou projeta evidente queda, e reduz sua capacidade operacional;

· Caso, por exemplo, da redução do volume de partos que sinaliza a necessidade de reduzir a capacidade operacional de uma maternidade em um hospital, ou a redução de rede própria de uma operadora que dominava determinado mercado e passou a enfrentar forte concorrente que reduziu seu volume de beneficiários, e consequentemente o volume de atendimento assistencial.

Os projetos “mais catastróficos” que participei tiveram uma coisa em comum:

· Saíram de uma etapa em que foram construídos milhares de “SWOT’s” a partir de “post-it’s” ... se é que me entende ... ou mesmo a partir da construção de uma Matriz Canvas ...

· ... que são ferramentas para que “a instituição se conheça bem” ... se é que me entende também ...

· ... e foram direto para elencar ações para mitigar riscos, ou aproveitar oportunidades ...

· ... sem definir claramente, antes de mais nada, os objetivos estratégicos !

Projetos que fazem “ligação direta” entre o mapeamento e a ação, sem avaliar adequadamente o que a ação trará realmente de resultado ... o que a gente chama de “solução para um problema que não existe”, já que definem ações (estratégicas, táticas e operacionais) para atingir “objetivo estratégico algum”.

Nestes anos tive a oportunidade de entender porque a chance disso dar errado é grande ... na verdade é enorme !

Depois que sabemos quem somos, primeiro precisamos definir bem ... muito bem ... o que queremos ser, e os objetivos fundamentais da mudança que queremos promover para nós ... antes ... muito antes ... de definir ações que vão promover algum tipo de mudança.

Porque a eventual mudança de uma ação institucional pode vir justamente na direção contrária do que a instituição realmente necessita para manter / melhorar sua sustentabilidade no mercado.

Podemos fazer analogia para nossas vidas pessoais para entender:

· Não pode ser um objetivo estratégico pessoal emagrecer;

· Emagrecer é uma ação, nada estratégica, é bom que se diga ... meramente operacional ... para eventualmente alcançar um objetivo de ter uma melhor qualidade de vida;

· E a ação emagrecer pode ser simplesmente operacional, de reduzir a quantidade de alimentos nas refeições, como pode ter uma ação estratégica de educação alimentar, ou tática de orientação por parte de um profissional especializado !

· Nem sempre emagrecer é um objetivo a ser alcançado ... é só lembrar que tem muita gente que precisa engordar para melhorar sua qualidade de vida ...

· ... emagrecer pode ser fatal para quem sofre de anorexia ... se é que me entende !!

· Isso exemplifica que uma ação solta, como ESG, sem um objetivo realmente estratégico, não se sustenta.

Graças a Deus pude contribuir, mesmo através de uma contribuição tão pequena, na formação de gestores podendo passar isso em turmas de pós-graduação ... por isso não canso de agradecer a oportunidade.

Afinal, é meio que obrigação de quem pode aprender com a prática em determinados assuntos de gestão em saúde, passar um pouco da experiência para quem vai cuidar da gestão da saúde no lugar da gente depois.

Consultoria  e  Coaching de Carreira  para gestores na área da saúde privada e pública  www.escepti.com.br

Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde  para gestores da saúde privada e pública     www.cpgs.net.br

Jornada da Gestão em Saúde de cursos abertos e “in company”  www.jgs.net.br

Lista de milhares de profissionais certificados   www.escepti.com.br/certificados

Conteúdo especializado para gestores da área da saúde privada e pública  www.noticia.net.br

Geografia Econômica da Saúde no Brasil, e seminários temáticos  www.gesb.net.br

Modelos para gestão em saúde (livros gratuitos para download)  www.escepti.com.br

Contato  contato@escepti.com.br

Sobre o autor Enio Jorge Salu

CEO da Escepti Consultoria e Treinamento

Histórico Acadêmico

· Formado em Tecnologia da Informação pela UNESP – Universidade do Estado de São Paulo

· Pós-graduação em Administração de Serviços de Saúde pela USP – Universidade de São Paulo

· Especializações em Administração Hospitalar, Epidemiologia Hospitalar e Economia e Custos em Saúde pela FGV – Fundação Getúlio Vargas

· Professor em Turmas de Pós-graduação na Faculdade Albert Einstein, Fundação Getúlio Vargas, FIA/USP, FUNDACE-FUNPEC/USP, Centro Universitário São Camilo, SENAC, CEEN/PUC-GO e Impacta

· Coordenador Adjunto do Curso de Pós-graduação em Administração Hospitalar da Fundação Unimed

Histórico Profissional

· Pesquisador Associado e Membro do Comitê Assessor do GVSaúde – Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde da EAESP da Fundação Getúlio Vargas

· Membro Efetivo da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares

· CIO do Hospital Sírio Libanês, Diretor Comercial e de Saúde Suplementar do InCor/Fundação Zerbini, e Superintendente da Furukawa

· Diretor no Conselho de Administração da ASSESPRO-SP – Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação

· Membro do Comitê Assessor do CATI (Congresso Anual de Tecnologia da Informação) do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getúlio Vargas

· Associado NCMA – National Contract Management Association

· Associado SBIS – Sociedade Brasileira de Informática em Saúde

· Autor de 12 livros pela Editora Manole, Editora Atheneu / FGV e Edições Próprias

· Gerente de mais de 200 projetos em operadoras de planos de saúde, hospitais, clínicas, centros de diagnósticos, secretarias de saúde e empresas fornecedoras de produtos e serviços para a área da saúde e outros segmentos de mercado