Custo e Resultado da Atenção Primária à Saúde

0492 – 21/08/2026

Ref.: Consultoria Especializada, Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, e Geografia Econômica da Saúde no Brasil

Clínica de APS: onde Custo x Benefício e Qualidade Assistencial andam juntas

(*) todos os gráficos e ilustrações são partes integrantes do Estudo Geografia Econômica da Saúde no Brasil e do material didático do Programa Cursos Profissionalizantes em Gestão da Saúde, e das consultorias da Escepti

Ontem tive a honra de ser falar sobre gestão de custos em clínicas de APS para o Sistema Unimed, e inicialmente agradeço o convite do Grupo de Valor em Saúde da Unimed do Brasil: Karen, Monica, Maria Clara, Sabrina e Christian ... muito obrigado !

É relativamente simples dimensionar e gerir uma Unidade APS:

· Nós conhecemos as doenças mais comuns que existem;

· Nós conhecemos quais as pessoas estão mais propensas a adquirir essas doenças;

· Nós sabemos quais as condições que favorecem que essas pessoas sejam acometidas por essas doenças;

· Nós conhecemos as linhas de cuidado necessárias após um procedimento de alta complexidade e/ou no caso de alta frequência de idas de um paciente ao pronto socorro;

· E nós sabemos que quando essas pessoas adquirem essas doenças e não são monitoradas e tratadas adequadamente vão colocá-las em situações críticas, exigindo tratamentos mais complexos e mais caros para tratá-las !

Também sabemos que se estas pessoas “dos grupos de riscos” forem acometidas por outras doenças, pelo fato de alguma doença pré-existente existir que desequilibra o estado de saúde normal da pessoa, o tratamento dessa outra doença também é mais complexo, e mais caro.

Então, se pudermos controlar essas doenças adequadamente, vamos gastar menos com o tratamento dessas pessoas e, principalmente, essas pessoas terão uma qualidade de vida melhor ... maior longevidade ...

É uma ação “ganha x ganha” ... gastamos “um pouquinho” no curto prazo com procedimentos simples para controlar esses pacientes desses grupos de risco:

· Economizamos “um caminhão de dinheiro” em procedimentos que ocorrem em médio e longo prazos ...

· E, principalmente ... muito principalmente ... essas pessoas têm uma vida melhor ... e mais longa !

É a gestão de custos “andando junto” da gestão da qualidade assistencial !!

Coisa que nem sempre acontece na maior parte do que fazemos em gestão da saúde ... que nem sempre conseguimos que assim seja !!! ... é bom lembrar !!!!

É relativamente simples:

· Estruturar a matriz de custos e calcular os custos de uma Unidade APS;

· E calcular sua rentabilidade em função do orçamento definido para a unidade.

Porque cada grupo de risco gerido pela unidade, que existe, é de fácil associação a uma unidade de negócios. Por exemplo:

· Gestantes e Puérperas, Adultos com Condições Crônicas, Mulheres, Homens, Crianças e Adolescentes, Idosos, Pessoas em Situação de Vulnerabilidade, Acometidos de Transtornos Mentais, Promoção Geral da Saúde (vacinação, campanhas educativas ...), Reabilitação ...

Em uma operadora de planos de saúde praticamente se resumem a essas, eventualmente uma muito específica associada à Geografia Econômica da Saúde da região em que a Operadora atua, como por exemplo, Risco de Intoxicação em cidades que têm alta concentração de indústrias químicas.

No SUS temos mais grupos de riscos ... de riscos relacionados às condições sociais da população para a vida, por exemplo em casos de casos de burnout, dependência de álcool e drogas, em condição de rua ... !

A maior dificuldade, se é que podemos chamar assim, na construção de matrizes de custos na área da saúde é identificar as unidades de negócios:

· As “colunas” da matriz;

· Mas no caso de uma Clínica APS, as colunas são cada um dos programas (as linhas de cuidado) que ela tem ... tão simples quanto isso ... “dificuldade igual a zero” !

E a estrutura organizacional e a infraestrutura da Clínica de APS é ainda mais simples:

· Alguns consultórios e algumas salas para coletas e pequenos procedimentos;

· “As linhas” da matriz de custos também não temos dificuldade alguma para identificar !

Estruturar e “popular com dados” a matriz de custos de uma Clínica APS “não é o que podemos chamar de problema”.

Para trabalhar a gestão dos custos, que é diferente de calcular os custos, aplicamos as mesmas técnicas que são aplicadas em qualquer tipo de serviço ... de empresa ... dentro e fora da área da saúde:

· O mesmo Poka Yoke aplicado em qualquer empresa, por exemplo, na definição dos critérios de mapeamento do grupo de risco evita “o erro” de inserir um indivíduo em um plano de cuidados indevido ... que vão gerar desperdício de recursos no acompanhamento de algo que não necessita se o erro ocorrer;

· O mesmo Kanban, para por exemplo reduzir o “absenteísmo de agendas” ... o mesmo Monomossu para que os pacientes não fiquem “perdidos” no trânsito dentro da clínica ...

Quando gerimos o custo o pano de fundo sempre é evitar o desperdício de recursos:

· Melhorar os processos continuamente (Kaisen);

· Engajar as pessoas para que o combate ao desperdício esteja sempre na agenda de todos (Shinsetsu);

· Ter a disciplina e o respeito como regra básica de convívio entre colaboradores e pacientes (5S).

LEAN é “não deixar nas mãos de Deus” a eficiência ... cada um fazer a sua parte para que eficiência, eficácia e efetividade existam em qualquer tipo de serviço de saúde !

O aspecto da gestão de custos que fica “mais subliminar” é a questão da ociosidade quando comparamos o planejamento da clínica ... o dimensionamento e as agendas ... e a compatibilidade da agenda com o que acontece na realidade.

Se dimensionamos a clínica para atender X pacientes e estamos atendendo 80 % de X:

· Estamos 20 % superdimensionados;

· Ou seja, estamos empenhando 20 % a mais do que deveríamos ... gastando 20 % a mais do que deveríamos;

· Um dos 7 desperdícios do LEAN ... se existe desperdício, existe excesso de custo;

· Tão simples quanto isso !

Se um profissional está com  carga de trabalho maior que outro ...

· ... se não existe “balanceamento” de carga entre os profissionais assistenciais ...

· ... não é somente a ociosidade dos que “trabalham menos” que onera o custo o nosso problema;

No caso específico da clínica de APS, que tem como pano de fundo a qualidade assistencial, os que trabalham mais podem estar tendo que prejudicar este nível de qualidade que esperamos que exista !

Na gestão da clínica ... na gestão de custos da clínica ... a análise disso deve estar permanentemente na “agenda do gestor” !

O maior desafio ... e se existe um único desafio esse é o de uma Clínica de APS ... é quantificar o retorno que uma Clínica de APS dá na sustentabilidade do sistema de saúde que está inserida.

Sob o “ponto de vista econômico” a clínica existe para reduzir o custo em médio e longo prazos, não é verdade ?

Então se queremos medir o resultado dela, precisamos identificar esta redução de custo:

· E esta redução de custo não está “na contabilidade” da clínica;

· No caso de operadoras de planos de saúde, por exemplo, está lá na medição da sinistralidade da carteira de beneficiários.

Se mapeamos um grupo de 50 idosos para monitorar em um plano de APS, a pergunta é: quanto reduzimos no custo da sinistralidade desses 50 idosos ?

· Nada complicado;

· Quanto era a sinistralidade associada a esse grupo de 50 idosos antes do início do programa de gestão de idosos na clínica;

· Quanto é a sinistralidade associada a esse grupo de 50 idosos após a implantação plena do programa de gestão de idosos da clínica;

· A diferença entre esses 2 números é o resultado que o programa gerou.

Difícil apurar este número ? Nem um pouco !

Estes números de evolução da sinistralidade da carteira as operadoras olham o tempo todo, porque é com base neles que ela reivindica reajustes de preços ... não existe ligação mais íntima em operadora do que o preço que se cobra “por vida” e a sinistralidade “que a vida” gera !

E aposto tudo que tenho que após a implantação de qualquer programa de APS ... de qualquer grupo ... de qualquer linha de cuidados da agenda da clínica APS ... o resultado é significativo:

· Comparar a redução da sinistralidade com o custo da unidade de negócios da clínica é como comparar o tamanho de um elefante com o tamanho de uma formiga;

· O custo da clínica APS comparada à redução de sinistralidade que ela proporciona ao longo do tempo “beira ao ridículo” de tão baixo !

A clínica APS tem 100 % de chance de dar retorno financeiro absurdo ... “o desfecho” é líquido e certo !

Não digo isso apenas como profissional que atua na gestão do ciclo de receitas e de custos na área da saúde:

· Posso testemunhar como beneficiário de plano de saúde, que também sou, fora do Sistema Unimed;

· Por ter que fazer acompanhamento de diabetes, fui vendo a evolução das minhas interações com a rede da operadora ao longo do tempo;

· Após ser inserido em um grupo de risco, passei a custar muito menos do que custava antes para a operadora;

· Atualmente faço menos consultas do que fazia antes ... menos exames do que fazia antes ...

· ... faço mais teleconsultas do que fazia antes ...

· ... e me sinto melhor assistido do que antes quando a minha agenda era governada por mim, que não tenho conhecimento assistencial para “regrar” o meu caso !

Participar sobre discussões de custos e resultado da APS é muito prazeroso:

· Porque esse retorno está associado ao acolhimento do beneficiário ... da forma como ele se sente acolhido ... e do aumento de qualidade de vida dele;

· Dá sempre muito prazer trabalhar em projetos de APS;

· A satisfação que a gente sente quando o que estamos fazendo contribui para melhorar o acesso das pessoas à saúde !

Necessitando capacitação no tema, consulte cursos da página   www.cpgs.net.br , ou   contato@escepti.com.br

Necessitando de assessoria especializada em

· Planejamento Estratégico para Empresas na Área da Saúde, incluindo estudos macroeconômicos, análise de enquadramento e reposicionamento da instituição no mercado, consulte a página  www.escepti.com.br/Ass/PLA , ou   contato@escepti.com.br

· Gestão de Rentabilidade e de Custos de Unidades de Negócios, consulte a página  www.escepti.com.br/Ass/RUN , ou   contato@escepti.com.br

· Gestão de Processos, incluindo melhores práticas de LEAN para redução de custos, e certificação da qualidade, consulte a página  www.escepti.com.br/Ass/PRO , ou   contato@escepti.com.br

· Dimensionamento de Serviços de Atenção Básica, incluindo Unidades de Atenção Primária a Saúde e de Terapia ABA, consulte a página  www.escepti.com.br/Ass/DAB , ou   contato@escepti.com.br

Sobre o autor Enio Jorge Salu

CEO da Escepti Consultoria e Treinamento

Histórico Acadêmico

· Formado em Tecnologia da Informação pela UNESP – Universidade do Estado de São Paulo

· Pós-graduação em Administração de Serviços de Saúde pela USP – Universidade de São Paulo

· Especializações em Administração Hospitalar, Epidemiologia Hospitalar e Economia e Custos em Saúde pela FGV – Fundação Getúlio Vargas

· Professor em Turmas de Pós-graduação na Faculdade Albert Einstein, Fundação Getúlio Vargas, HCX da Faculdade de Medicina da USP, FIA/USP, FUNDACE-FUNPEC/USP, Centro Universitário São Camilo, SENAC, CEEN/PUC-GO e Impacta

Histórico Profissional

· CIO do Hospital Sírio Libanês, Diretor Comercial e de Saúde Suplementar do InCor / Fundação Zerbini, Gestor da Saúde Suplementar da Fundação Faculdade de Medicina / Complexo HCFMUSP, e Superintendente da Furukawa Industrial

· Pesquisador Associado e Membro do Comitê Assessor do GVSaúde – Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde da EAESP da Fundação Getúlio Vargas

· Membro Efetivo da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares

· Diretor no Conselho de Administração da ASSESPRO-SP – Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação

· Membro do Comitê Assessor do CATI (Congresso Anual de Tecnologia da Informação) do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getúlio Vargas

· Associado NCMA – National Contract Management Association

· Associado SBIS – Sociedade Brasileira de Informática em Saúde

· Autor dos livros Administração Hospitalar no Brasil – Editora Manole, Gestão Comercial Hospitalar – Editora Atheneu / FGV, Gestão do Faturamento e Auditoria de Contas Hospitalares – Editora Atheneu / Fundação Getúlio Vargas, e mais 9 livros de gestão em saúde de edição própria disponíveis para download em páginas da Internet

· Gerente de mais de 200 projetos em operadoras de planos de saúde, hospitais, clínicas, centros de diagnósticos, secretarias de saúde e empresas fornecedoras de produtos e serviços para a área da saúde e outros segmentos de mercado